Monday, February 10, 2014

C4SS - Governance, Agency and Autonomy: Anarchist Themes in the Work of Elinor Ostrom - Pages 7-10


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Center for a Stateless Society
Centro por uma Sociedade Sem Estado
A Left Market Anarchist Think Tank and Media Center
Centro de Políticas e de Mídia Esquerdista Anarquista de Mercado
Governance, Agency and
Autonomy: Anarchist Themes in the Work of Elinor Ostrom
Governança, Agência e Autonomia: Temas Anarquistas na Obra de Elinor Ostrom
Kevin Carson
Kevin Carson
Center for a Stateless Society Paper No. 16 (Second Half 2013)
Centro por uma Sociedade sem Estado Paper No. 16 (Segundo Semestre de 2013)
3. Collective-choice arrangements. Most individuals affected by the operational rules can participate in modifying the operational rules.
3. Esquemas de escolha coletiva. A maior parte dos indivíduos afetados pelas regras operacionais pode participar de modificação das regras operacionais.
4. Monitoring. Monitors, who actively audit CPR conditions and appropriator behaviour, are accountable to the appropriators or are the appropriators.
4. Acompanhamento/monitoramento. Os acompanhadores, que auditam ativamente as condições do CPR e o comportamento dos apropriadores, são responsáveis perante os apropriadores, ou são os apropriadores.
5. Graduated sanctions. Appropriators who violate operational rules are likely to be assessed graduated sanctions (depending on the seriousness and context of the offence) by other appropriators, by officials accountable to these appropriators, or by both.
5. Sanções graduadas. Apropriadores que violem as regras operacionais ficam sujeitos a avaliação para aplicação de sanções graduadas (dependentes da gravidade e do contexto da ofensa) por parte dos demais apropriadores, por autoridades responsáveis perante tais apropriadores, ou por ambos.
6. Conflict-resolution mechanisms. Appropriators and their officials have rapid access to low-cost local arenas to resolve conflicts among appropriators or between appropriators and officials.
6. Mecanismos de resolução de conflitos. Apropriadores e suas autoridades têm pronto acesso a cenários locais de baixo custo para resolver conflitos entre apropriadores ou entre apropriadores e autoridades.
7. Minimal recognition of rights to organize. The rights of appropriators to devise their own institutions are not challenged by external governmental authorities.
7. Questionamento mínimo de validade dos direitos a organizar. Os direitos dos apropriadores de conceberem suas próprias instituições não são questionados por autoridades governamentais externas.
For CPRs that are parts of larger systems:
Para CPR que sejam parte de sistemas maiores:
8. Nested enterprises. Appropriation, provision, monitoring, enforcement, conflict resolution, and governance activities are organized in multiple layers of nested enterprises. 15
8. Empreendimentos imbricados. Atividades de apropriação, provisão, acompanhamento, imposição de cumprimento, resolução de conflitos e governança são organizadas em camadas múltiplas de empreendimentos imbricados/encaixados uns nos outros. 15
Here are some thoughts that occurred to me as I read through Ostrom's common principles. Historically, many commons governance regimes have failed as a result of outside interference, by states and landed elites, with the spirit of No. 7. That was true of both Stolypin's “reform” and Stalin's forced collectivization, which both ran roughshod over the Mir's internal rights of self-governance. In addition, Stolypin's land policy in its substance violated No. 1, by allowing individual households to withdraw aliquot shares of land from the village's common fields as a close (in English terms) without the consent of the Mir as a whole. In so doing, it violated the basic social understanding of the nature of property ownership built into the system from its founding.
Eis aqui alguns pensamentos que me ocorreram enquanto eu percorria os princípios comuns de Ostrom. Historicamente, muitos regimes de governança de comuns fracassaram como resultado de interferência vinda de fora, por estados e elites latifundiárias, no espírito do No. 7. Isso foi verdade tanto no caso da “reforma” de Stolypin quanto na coletivização forçada de Stalin, as quais, ambas, pisotearam os direitos internos de autogovernança dos Mir. Além disso, a política de terra de Stolypin, em sua substância, violava o princípio No. 1, ao permitir que grupos familiares individuais retirassem parcelas alíquotas de terra dos campos comuns como close ([terra circunjacente] em terminologia inglesa),  sem consentimento do Mir como um todo. Em assim fazendo, era violado o entendimento social básico da natureza da posse de propriedade, incrustado no sistema desde sua fundação.
To put it in terms understandable by the kind of right-wing libertarian who instinctively cheers for the word “private” and boos “common,” imagine if a legislature overrode the terms of a corporate charter and let individual shareholders barge into factories with front-end loaders and carry off some
Para falar em termos inteligíveis pelo tipo de libertário de direita que instintivamente saúda com vivas a palavra “privado” e execra “comum,” imaginemos se legislativo revogasse termos de carta patente corporativa e permitisse que indivíduos entrassem, com trator de caçamba dianteira, sem pedir licença, em fábrica e levassem embora
15 Ibid., p. 90.
15 Ibid., p. 90.
aliquot share of machinery—under the terms of the charter owned solely by the corporation as a single person—from assembly lines. Imagine how that would disrupt production planning within a factory. That's what Stolypin's policies did to land-use planning by the Mir for those lands remaining within the open-fields.
parte alíquota do maquinário — nos termos da carta patente, de propriedade apenas da corporação como pessoa única — das linhas de montagem. Imaginemos como isso transtornaria o planejamento da produção dentro da fábrica. Foi isso o que as políticas de Stolypin fizeram ao planejamento do uso da terra pelos Mir no tocante às terras que remanesciam dentro dos campos abertos.
No. 3, the right of those affected by the rules to have a say in devising them, is—normative theories of participatory democracy aside—a prerequisite for an efficiently functioning institution. As Ostrom says:
No. 3, o direito daqueles afetados pelas regras de terem voz em concebê-las é — teorias normativas de democracia participativa à parte — pré-requisito para funcionamento eficiente de instituição. Como Ostrom diz:
CPR institutions that use this principle are better able to tailor their rules to local circumstances, because the individuals who directly interact with one another and with the physical world can modify the rules over time so as to better fit them to the specific characteristics of their setting. 16
Instituições de CPR que usam esse princípio estão melhor habilitadas a talhar as regras de acordo com circunstâncias locais, porque os indivíduos que interagem diretamente uns com os outros e com o mundo físico podem modificar as regras ao longo do tempo de maneira a melhor fazê-las coadunarem-se com as características específicas de seu contexto. 16
The separation of decision-making power from both distributed situational knowledge and experience of the consequences is key to all the knowledge and incentive problems of hierarchical, authoritarian institutions, whether they be governments or corporations. Top-down authority is a mechanism for expropriating the benefits of others' work for oneself, and externalizing cost and inconvenience downward.
A separação do poder de tomada de decisão tanto do conhecimento situacional distribuído quanto da experiência das consequências é chave para todos os problemas de conhecimento e de incentivo de instituições hierárquicas autoritárias, sejam elas governos ou corporações. A autoridade de cima para baixo é mecanismo para expropriar os benefícios do trabalho de outros para si próprio, e para externalizar custo e inconveniência para baixo.
Given the obvious knowledge and incentive problems resulting from separation of authority from competence, why is hierarchy ever adopted in the first place? The answer lies in clearing our minds of unconscious assumptions that institutional design is something that “we” or “society” do in order to maximize some vague idea of the “common good.” Hierarchy exists because those who run the dominant institutions of state and corporation have a fundamental conflict of interest with those who possess the situational knowledge, such that the former cannot trust the latter to use their own best judgment. The manager of a hierarchical institution, like the owner of a slave plantation, cannot trust her subordinates to use their own best judgment lest she find her throat cut in the middle of the night. And subordinates know full well that if they use their situational knowledge to maximize efficiency, any productivity gains will be expropriated by management in the form of downsizings, speedups and management bonuses.
Dados os óbvios problemas de conhecimento e de incentivo resultantes de separação de autoridade e competência, por que, para começo de conversa, é adotada a hierarquia? A resposta é encontrada quando limpamos nossas mentes de assunções inconscientes de que o projeto institucional é algo que “nós” ou a “sociedade” elaboramos a fim de maximizar alguma vaga ideia de “bem comum.” A hierarquia existe porque aqueles que administram as instituições dominantes do estado e da corporação têm fundamental conflito de interesses com aqueles que possuem o conhecimento situacional, de tal maneira que os primeiros não podem confiar nos últimos para que estes usem seu melhor juízo próprio. O gerente de instituição hierárquica, assim como o dono de plantação com trabalhadores escravos, não pode confiar em que seus subordinados usem seu próprio melhor juízo, por medo de ter sua garganta cortada no meio da noite. E os subordinados sabem muito bem que, se usarem seu conhecimento situacional para maximizar eficiência, quaisquer ganhos de produtividade serão expropriados pela gerência na forma de reduções do quadro, aceleração do ritmo de trabalho e bônus para a gerência.
Most production jobs involve a fair amount of hidden or distributed knowledge, and depend on the initiative of workers to improvise, to apply skills in new ways, in the face of events which are either totally unpredictable or cannot be fully anticipated. Rigid hierarchies and rigid work rules only work
A maioria das funções de produção envolve considerável parcela de conhecimento oculto ou distribuído, e depende da iniciativa dos trabalhadores para improvisarem, para aplicarem suas habilidades de novas maneiras, diante de eventos ou totalmente imprevisíveis ou que não possam ser completamente previstos. Hierarquias rígidas e regras rígidas de trabalho funcionam apenas
16 Ibid., p. 93.
16 Ibid., p. 93.
in a predictable environment. When the environment is unpredictable, the key to success lies with empowerment and autonomy for those in direct contact with the situation.
em ambiente previsível. Quando o ambiente é imprevisível, a chave para o sucesso está na concessão de poderes e de autonomia para aqueles em contato direto com a situação.
The problem with authority relations in a hierarchy is that, given the conflict of interest created by the presence of power, those in authority cannot afford to allow discretion to those in direct contact with the situation. Systematic stupidity results, of necessity, from a situation in which a bureaucratic hierarchy must develop some metric for assessing the skills or work quality of a labor force whose actual work they know nothing about, and whose material interests militate against remedying management's ignorance. When management doesn't know (in Paul Goodman's words) “what a good job of work is,” they are forced to rely on arbitrary metrics.
O problema das relações de autoridade em hierarquia é que, dado o conflito de interesse criado pela presença do poder, aqueles em posição de autoridade não se podem permitir conceder discrição àqueles em contato direto com a situação. Resulta insensatez sistemática, necessariamente, de situação na qual hierarquia burocrática tem de desenvolver alguma métrica para avaliar as habilidades ou a qualidade do trabalho de força de trabalho de cujo trabalho real ela nada conhece, força de trabalho cujos interesses materiais militam contra sanar a ignorância da gerência. Quando a gerência não sabe (na palavras de Paul Goodman) “o que caracteriza uma boa unidade de trabalho,” ela se vê forçada a confiar em métrica arbitrária.
Weberian work rules are necessary because those at the top of the pyramid cannot afford to allow those at the bottom the discretion to use their own common sense. Because the subordinate has a fundamental conflict of interest with the superior, and does not internalize the benefits of applying her intelligence, she cannot be trusted to use her intelligence for the benefit of the organization. In such a zero-sum relationship, any discretion can be abused.
Regras weberianas de trabalho são indispensáveis porque aqueles no topo da pirâmide não se podem dar ao luxo de permitir àqueles na base a discrição para usarem seu próprio bom senso. Como o subordinado tem conflito fundamental de interesse com o superior, e não internaliza os benefícios da aplicação de sua inteligência, não se pode confiar em que venha a usar sua inteligência em benefício da organização. Nessa relação de soma zero, qualquer discrição poderá ser usada abusivamente.
On the other hand, subordinates cannot afford to contribute the knowledge necessary to design an efficient work process. R.A. Wilson's analogy of the person in authority confronting the subordinate as a “highwayman” is a good one. The party with residual claimancy in any economic institution—like a business firm—will use the powers associated with ownership to obtain a disproportionate share of the surplus. Those who lack ownership stakes will have a corresponding incentive to under-invest their knowledge and skills in the performance of the enterprise. Hence, the most rational approach to maximizing productivity is to assign residual claimancy or ownership rights to stakeholders in accordance with their contribution to productivity. 17
Por outro lado, os subordinados não podem permitir-se contribuir com o conhecimento indispensável para planejamento de processo de trabalho eficiente. A analogia de R.A. Wilson, comparando pessoa em posição de autoridade que questiona subordinado a “assaltante de estrada,” é boa. A parte com reclamo residual em qualquer instituição econômica — como empresa comercial — usará os poderes associados à propriedade para obter parcela desproporcional do excedente. Aqueles que carecem de parcela de propriedade terão incentivo correspondente de subinvestir seu conhecimento e habilidades no desempenho do empreendimento. Portanto, a abordagem mais racional para maximização de produtividade é atribuir condição de reclamante residual ou direitos de propriedade a partes interessadas, de acordo com sua contribuição para a produtividade. 17
This almost never happens, because it's in management's perceived self-interest to engage in self-dealing even at the expense of the overall productivity of the firm. So workers instead hoard knowledge and minimize their legibility (in James Scott's terms) to management and minimize the chance that the increased productivity resulting from their hidden knowledge will be used against them or expropriated. Hence, hierarchies are a very inefficient way of organizing activity, from the standpoint of harnessing the full capabilities and knowledge of the workforce.
Isso quase nunca acontece, porque a gerência vê como de seu interesse lançar-se a uso de sua posição para proveito pessoal, mesmo a expensas da produtividade geral da firma. Portanto os trabalhadores retêm seu conhecimento e minimizam sua legibilidade (nos termos de James Scott) em relação à gerência e minimizam a probabilidade de a produtividade aumentada resultante de seu conhecimento oculto ser usada contra eles ou expropriada. Portanto, as hierarquias são modo muito ineficiente de organizar atividade, do ponto de vista de uso produtivo das plenas habilidades e do conhecimento pleno da força de trabalho.
17 Sanford J. Grossman and Oliver D. Hart, “The Costs and Benefits of Ownership: A Theory of Vertical and Lateral Integration,” Journal of Political Economy 94:4 (1986), pp. 716-717.
17 Sanford J. Grossman e Oliver D. Hart, “Os Custos e Benefícios da Propriedade: Teoria de Integração Vertical e Lateral,” Periódico de Economia Política 94:4 (1986), pp. 716-717.
But when given a choice between efficiency and control—between a larger pie and a larger slice of a smaller pie—management usually prefers to maximize the size of their slice rather than the size of the pie. Hierarchy is a way of organizing human activity so as to facilitate the extraction of rents from it, even at the expense of a severe degradation in efficiency.
Quando porém dada escolha entre eficiência e controle — entre bolo maior e fatia maior de bolo menor — a gerência usualmente prefere maximizar o tamanho de sua fatia em vez de o tamanho do bolo. Hierarquia é forma de organizar a atividade humana de maneira a facilitar a auferição de rentismo dela decorrente, mesmo a expensas de severa degradação de sua eficiência.
Monitoring systems, No. 4, are best designed when “actors most concerned with cheating [are placed] in direct contact with one another.” For example, in an irrigation rotation system the actor whose turn it currently is is prevented from extending their turn past its scheduled end by the presence of the actors whose turn is next, eagerly waiting to take over.18 Grandma's practice of letting one child cut the cake in half and the other take first pick is the classic example of this principle. In many cases monitoring others' use of a commons is “a natural by-product of using the commons.” And successful monitoring is further encouraged by informal sanctions and rewards, sometimes as simple as the social approval or disapproval of one's neighbors. 19
Acompanhamento de sistemas, No. 4, é melhor projetado quando “os agentes mais preocupados com embuste [são postos] em contato direto uns com os outros.” Por exemplo, em sistema de rodízio de irrigação o agente cujo turno esteja no momento em andamento fica impedido de estender seu turno para além do final programado, por causa da presença dos agentes cujo turno é o próximo, avidamente à espera de assumirem.18 A prática da vovó de deixar uma criança cortar o bolo em dois e a outra escolher sua metade é exemplo clássico desse princípio. Em muitos casos o acompanhamento/monitoramento do uso de comum por outras pessoas é “subproduto natural do uso do comum.” E acompanhamento bem-sucedido é adicionalmente estimulado por sanções e recompensas informais, por vezes tão simples quanto aprovação ou desaprovação social por parte dos vizinhos. 19
The cost of front-line supervision is generally about a quarter as much in the plywood cooperatives of the Pacific Northwest as in conventional capitalist operations, because of employee self-monitoring. 20
O custo da supervisão de linha de frente é, nas cooperativas de compensado do Noroeste do Pacífico,  geralmente de cerca de um quarto do verificado em funcionamento capitalista convencional, por causa do autoacompanhamento pelos empregados. 20
Under graduated sanctions, the modest penalties actually serve as a mutual confidence-building regime. Users who enter into a governance system suspicious their neighbors will violate the rules and thus having an incentive to defect themselves, will, on being detected and paying a modest penalty, be reassured that enforcement is credible, compliance is widespread, and they can expect to benefit rather than being taken advantage of by participating in the system.
Sob sanções graduadas, as modestas penalidades em realidade servem como regime de criação de confiança mútua. Usuários que entrem num sistema de governança suspeitosos de que seus vizinhos violarão as regras e tenham, assim, incentivo para eles próprios desertarem terão, ao serem detectados e mediante pagarem modesta penalidade, removidos temores e dúvidas quanto à imposição de cumprimento ser crível, a tal cumprimento ser disseminado, e a poderem esperar beneficiar-se ao participarem do sistema, em vez de terem de recorrer a proveito ilícito.
There will always be a small minority, of course, who are immune to such moral sanctions. But the majority on whom such sanctions do work will reduce the cost of monitoring those who need closer surveillance.
Sempre haverá pequena minoria, obviamente, imune a tais sanções morais. Sem embargo, a maioria daqueles em relação aos quais tais sanções funcionarão reduzirão o custo do acompanhamento daqueles que precisem de vigilância mais estrita.
Ostrom also considers the optimal conditions for overcoming the transaction costs of incrementally improving on a CPR governance system. She starts with the assumption that appropriators are “in a remote location under a political regime that is basically indifferent to what happens with regard to CPRs of this type,” and therefore unlikely to interfere either to promote or impede local governance decisions. Under such conditions, “the likelihood of CPR appropriators adopting a series of incremental changes in operational rules to
Ostrom também considera as condições mais favoráveis para sucesso na lide com os custos de transação de melhorar incrementalmente sistema de governança de CPR. Ela começa com a assunção de que os apropriadores estão “em local remoto sob regime político basicamente indiferente ao que acontece em relação aos CPR daquele tipo,” e portanto improvavelmente interferirá, seja para promover, seja para obstruir decisões da governança local. Sob tais condições, “a probabilidade de apropriadores de CPR que adotem série de modificações incrementais de regras operacionais
18 Ostrom, Governing the Commons, p. 95.
19 Ibid., p. 96.
20 Edward S. Greenberg, “Producer Cooperatives and Democratic Theory” in Jackall and Levin, eds., Worker Cooperatives in America (University of California Press, 1986), p. 193.
18 Ostrom, Do Governar os Comuns, p. 95.
19 Ibid., p. 96.
20 Edward S. Greenberg, “Cooperativas de Produtores e Teoria Democrática” em Jackall and Levin, eds., Cooperativas de Trabalhadores nos Estados Unidos (University of California Press, 1986), p. 193.

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