Wednesday, August 3, 2011

C4SS - Legibility & Control: Themes in the Work of James C. Scott (21-26/38)

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C4SS – CENTER FOR A STATELESS SOCIETY
C4SS – CENTER FOR A STATELESS SOCIETY
building awareness of the market anarchist alternative
no despertamento da consciência da alternativa anarquista de mercado
Center for a Stateless Society Paper No. 12 (Winter/Spring 2011)
Centro por uma Sociedade sem Estado – Paper No. 12 (Inverno/Primavera 2011)
Legibility & Control: Themes in the Work of James C. Scott
Legibilidade e Controle: Temas na Obra de James C. Scott
Kevin A. Carson
Kevin A. Carson
21-26/38
21-26/38
The large corporation tacitly depends on the workers who develop work-arounds and disregard irrational rules, to keep production going in spite of management, in the same way that the Ministry of Central Services in Brazil depended on people like Harry Tuttle. The disappearance of the black market and nalevo activity would have had the same practical effect in the USSR as a work-to-rule strike in a corporation.
A grande corporação tacitamente depende dos trabalhadores que desenvolvem meios de contornar e de desprezar regras irracionais para manterem a produção em andamento a despeito da gerência, do mesmo modo que o Ministério de Serviços Centrais, em Brazil, dependia de pessoas como Harry Tuttle. O desaparecimento do mercado paralelo e da atividade nalevo teria tido o mesmo efeito na URSS que uma greve tipo operação padrão numa corporação.
Scott writes that it is impossible, by the nature of things, for everything entailed in the production process to be distilled, formalized or codified into a form that is legible to management.
Scott escreve ser impossível, devido à natureza das coisas, toda pessoa implicada no processo de produção ser destilada, formalizada ou codificada em forma legível pela gerência.
...[T]he formal order encoded in social-engineering designs inevitably leaves out elements that are essential to their actual functioning. If the [East German] factory were forced to operate only within the confines of the roles and functions specified in the simplified design, it would quickly grind to a halt. Collectivized command economies virtually everywhere have limped along thanks to the often desperate improvisation of an informal economy wholly outside its schemata.
...[A] ordem formal codificada nos projetos de engenharia social inevitavelmente deixa de fora elementos essenciais a seu funcionamento real. Se a fábrica [da Alemanha Oriental] fosse forçada a funcionar apenas dentro da raia dos papéis e funções especificados no projeto simplificado, rapidamente pararia. Economias de comando coletivizado praticamente em toda parte só conseguiram avançar mal e mal graças à amiúde desesperada improvisação de uma economia informal totalmente fora de sua representação diagramática.
Stated somewhat differently, all socially engineered systems of formal order are in fact subsystems of a larger system on which they are ultimately dependent, not to say parasitic. The subsystem relies on a variety of processes—frequently informal or antecedent—which alone it cannot create or maintain. The more schematic, thin, and simplified the formal order, the less resilient and the more vulnerable it is to disturbances outside its narrow parameters....
Enunciado de forma um tanto diferente, todos os sistemas socialmente engendrados de ordem formal são, na verdade, subsistemas de um sistema maior do qual são, em última análise, dependentes, para não dizer parasitários. O subsistema depende de uma gama de processos — frequentemente informais ou antecedentes — que sozinho ele não consegue criar ou manter. Quanto mais esquemática, enxuta e simplificada a ordem formal, menos resiliente e mais vulnerável fica ela a perturbações externas a seus estreitos parâmetros....
It is, I think, a characteristic of large, formal systems of coordination that they are accompanied by what appear to be anomalies but on closer inspection turn out to be integral to that formal order. Much of this might be called “mētis to the rescue....” A formal command economy... is contingent on petty trade, bartering, and deals that are typically illegal.... In each case, the nonconforming practice is an indispensable condition for formal order.76
É, acredito, característico de grandes sistemas formais de coordenação serem acompanhados de aparentes anomalias as quais, porém, quando inspecionadas mais de perto, revelam-se parte integrante daquela ordem formal. Grande parte disso poderia ser chamado de “mētis em operação de socorro....” Uma economia de comando formal... depende de comércio miúdo, escambo e acordos normalmente ilegais.... Em cada caso, a prática em desacordo com as normas é condição indispensável para a ordem formal.76
...In each case, the necessarily thin, schematic model of social organization and production animating the planning was inadequate as a set of instructions for creating a successful social order. By themselves, the simplified rules can never generate a functioning community, city, or economy. Formal order, to be more explicit, is always and to some considerable degree parasitic on informal processes, which the formal scheme does not recognize, without which it could not exist, and which it alone cannot create or maintain.77
... Em cada caso, o necessariamente delgado, esquemático modelo de organização e produção social inspirador do planejamento era inadequado como conjunto de instruções para criação de uma ordem social bem-sucedida. Por si próprias, as regras simplificadas nunca conseguem gerar uma comunidade, cidade ou economia que funcione. A ordem formal, para ser mais explícito, é sempre e em algum grau considerável parasitária de processos informais, que o esquema formal não reconhece, sem os quais não conseguiria existir, e que sozinho não consegue criar ou manter.77
The same is true, of course, in the “collectivized command economy” of the large Western corporation. A good example is the hidden knowledge of call center workers at a privatized utility.
O mesmo é verdade, naturalmente, na “economia de comando coletivizado” da grande corporação ocidental. Bom exemplo é o conhecimento oculto de trabalhadores de central telefônica de um serviço público privatizado.
As successive problems with the systems emerged, it became clear to the staff that the people who had designed the systems had an inadequate knowledge of the content of clerical work, and assumed it to be far less complex than it was in reality. Somewhat ironically, the introduction of systems intended to simplify and standardize clerical work actually drew the clerks' attention to the fact that they provided the company with a kind of expertise that cannot easily be written into a computer programme. As one clerk noted, “Each section involved knowledge that has to be picked up, that can't be built into the systems”.... A supply clerk explained:
À medida que surgiram sucessivos problemas nos sistemas, ficou claro para a equipe que as pessoas que haviam projetado os sistemas tinham conhecimento inadequado do conteúdo do trabalho dos funcionários, achando ser ele muito menos complexo do que em realidade era. De certo modo ironicamente, a introdução de sistemas visantes a simplificar e padronizar o trabalho dos funcionários em realidade chamou a atenção dos funcionários para o fato de eles emprestarem à empresa determinado tipo de competência técnica que não pode facilmente ser escrito dentro de um programa de computador. Como observou um funcionário, “Cada secção envolvia conhecimento que tem de ser obtido pela experiência, que não pode ser embutido nos sistemas”.... Um funcionário de suprimento explicou:
....I don't think we realized before just how much management depends on us knowing about the job.... They thought they knew all what we did, they said “We know the procedures, we've got it written down.” I think it's been a bit of a shock to them to find out they didn't know, that procedure is not necessarily how you do the job, job descriptions can't cover everything.”78
.... Não acredito termos entendido, antes, o quanto a gerência depende do que nós conhecemos acerca do trabalho.... Ela supunha saber tudo o que nós fazíamos, dizia “Sabemos os procedimentos, temo-los por escrito.” Acredito ter sido forte choque para ela descobrir que não sabia, que o procedimento escrito não é necessariamente como a gente faz o trabalho, as descrições de tarefas não têm como abranger tudo.”78
And, formal disobedience aside, the difference between what Oliver Williamson called “consummate cooperation” and merely “perfunctory cooperation—a distinction that hinges on the worker's active contribution of her dispersed knowledge or mētis to the production process, as opposed to doing the bare minimum necessary to avoid being fired—makes an enormous difference in its level of functioning.
E, desobediência formal à parte, a diferença entre o que Oliver Williamson chamou de “cooperação consumada” e apenas “cooperação perfunctória — distinção que gira em torno da contribuição ativa, pelo trabalhador, de seu conhecimento disperso ou mētis para o processo de produção, por oposição a fazer apenas o mínimo necessário para evitar ser demitido — faz enorme diferença para o nível de funcionamento de referido processo.
Consummate cooperation is an affirmative job attitude—to include the use of judgment, filling gaps, and taking initiative in an instrumental way. Perfunctory cooperation, by contrast, involves job performance of a minimally acceptable sort.... The upshot is that workers, by shifting to a perfunctory performance mode, are in a position to “destroy” idiosyncratic efficiency gains.79
A cooperação consumada é uma atitude de trabalho afirmativa — de incluir o uso do discernimento, preencher lacunas, e tomar iniciativa de maneira fundamental. A cooperação perfunctória, em contraste, envolve desempenho de trabalho de tipo minimamente aceitável.... O resultado é que os trabalhadores, ao passarem a adotar um modo de desempenho perfunctório, ganham condições de “destruir” ganhos idiossincrásicos de eficiência.79
As J. E. Meade argues, it's simple utility-maximizing behavior: A wage employee “will have to observe the minimum standard of work and effort in order to keep his job; but he will have no immediate personal financial motive... to behave in a way that will promote the profitability of the enterprise.... [A]ny extra profit due to his extra effort will in the first place accrue to the entrepreneur....”80
Como argumenta J. E. Meade, trata-se de simples comportamento de maximização de utilidade: Empregado assalariado “terá de observar o padrão mínimo de trabalho e esforço a fim de manter seu emprego; mas não terá motivo financeiro pessoal imediato... para comportar-se de modo que promova a lucratividade da empresa.... [Q]ualquer lucro extra devido a seu esforço extra será creditado, em princípio, ao empresário....”80
And hidden knowledge means, Williamson writes, that it's impossible to “determine whether workers put their energies and inventiveness into the job in a way which permits task-specific cost-savings to be fully realized....”81 As Paul Milgrom and John Roberts put it, “only the agent knows what action he has taken in pursuit of his or the principal's goals, or only the agent has access to the specialized knowledge on which his action is based.”82
E conhecimento oculto significa, escreve Williamson, ser impossível “descobrir se os trabalhadores põem sua energia e inventividade no trabalho de maneira que possibilite ser plenamente materializada economia de custos específica de tarefas....”81 Nas palavras de Paul Milgrom e John Roberts, “apenas o agente tem conhecimento da ação que praticou na persecução de seus próprios objetivos ou dos do chefe, ou apenas o agente tem acesso ao conhecimento específico no qual sua ação está baseada.”82
Williamson's concepts of consummate and perfunctory cooperation are implicit in this passage from Hayek:
Os conceitos de Williamson de cooperação consumada e perfunctória estão implícitos nesta passagem de Hayek:
To know of and put to use a machine not fully employed, or somebody's skill which could be better utilized, or to be aware of a surplus stock which can be drawn upon during an interruption of supplies, is socially quite as useful as the knowledge of better alternative techniques.83
Conhecer e colocar em uso uma máquina não completamente empregada, ou a habilidade de alguém que poderia ser melhor utilizada, ou estar consciente de um excedente de estoque ao qual se possa recorrer durante uma interrupção do suprimento, é socialmente tão útil quanto o conhecimento de técnicas alternativas melhores.83
....Is it true that, once a plant has been built, the rest is all more or less mechanical, determined by the character of the plant, and leaving little to be changed in adapting to the ever-changing circumstances of the moment?
.... Será verdade que, uma vez tendo sido construída uma fábrica, o resto é mais ou menos mecânico, determinado pelo caráter da fábrica, ficando pouco por ser mudado na adaptação às sempre cambiantes circunstâncias do momento?
....In a competitive industry, at any rate... the task of keeping cost from rising requires constant struggle, absorbing a great part of the energy of the manager. How easy it is for an efficient manager to dissipate the differentials on which profitability rests and that it is possible, with the same technical facilities, to produce with a great variety of costs are among the commonplaces of business experience which do not seem to be equally familiar in the study of the economist.84
.... Numa indústria competitiva, de qualquer forma... a tarefa de impedir que os custos subam requer luta constante, absorvendo grande parte da energia do gerente. O quanto é fácil para um gerente eficiente dissipar os diferenciais sobre os quais repousa a lucratividade e o ser possível, com as mesmas facilidades técnicas, produzir com grande variedade de custos contam-se entre os lugares-comuns da experiência de negócios que não parecem ser igualmente encontradiços no estudo do economista.84
And Oliver Williamson wrote, in the same vein, that “[a]lmost every job involves some specific skills.”
E Oliver Williamson escreveu, na mesma tecla, que “[q]uase todo trabalho envolve algumas habilidades específicas.”
Even the simplest custodial tasks are facilitated by familiarity with the physical environment specific to the workplace in which they are being performed. The apparent routine operation of standard machines can be importantly aided by familiarity with the particular piece of operating equipment.... In some cases workers are able to anticipate the trouble and diagnose its source by subtle changes in the sound or smell of the equipment. Moreover, performance in some production or managerial jobs involves a team element, and a critical skill is the ability to operate effectively with the given members of the team....85
Mesmo os mais simples trabalhos de guarda/manutenção são facilitados pela familiaridade com o ambiente físico específico do local de trabalho nos quais estejam sendo realizados. O funcionamento aparentemente rotineiro de máquinas padronizadas pode ser auxiliado, de modo importante, pela familiaridade com o equipamento operacional específico.... Em alguns casos os trabalhadores são capazes de prever o problema e diagnosticar sua origem graças a sutis mudanças no som ou cheiro do equipamento. Ademais, o desempenho em alguns empregos de produção ou de gerência envolve um elemento de equipe, e constitui habilidade crítica a capacidade de trabalhar eficazmente com os membros existentes da equipe....85
The willingness of the workforce to cooperate consummately rather than perfunctorily, to contribute their dispersed knowledge, is arguably the primary determining factor in the potential range of costs with a given set of technical facilities. And the human capital of the enterprise—the hidden knowledge and repertory of task-specific skills that management is seldom even aware of because they cannot be communicated through a hierarchy, the network of personal relationships on which production depends—is the source of a great deal of a firm's equity, and accounts for the gap between its equity value and book value (i.e., the market value of its physical assets). Yet, as we shall see below, management treats labor and its skills as a direct cost under the conventions of Sloanist accounting, rather than as a capital asset that costs money to replace, and does its best to periodically decimate its human capital.
A disposição da força de trabalho de cooperar consumadamente em vez de perfunctoriamente, de contribuir com seu conhecimento disperso, é possivelmente o principal fator determinante na amplitude potencial de custos de determinado conjunto de recursos técnicos. E o capital humano da empresa — conhecimento e repertório ocultos de habilidades específicas de tarefa dos quais a gerência raramente sequer tem conhecimento pelo fato de não haver como comunicá-los por meio de hierarquia, a rede de relacionamentos pessoais da qual a produção depende — é a fonte de grande parte do patrimônio de uma firma, e responde pela lacuna entre seu valor patrimonial e seu valor escriturado nos livros (isto é, o valor de mercado de seus haveres físicos). Nada obstante, como veremos adiante, a gerência, dentro das convenções da contabilidade sloanista, trata o trabalhador e suas habilidades como custo direto, em vez de haver de capital que custa dinheiro para substituir, e faz tudo o que pode para periodicamente dizimar seu capital humano.
When workers decide to stop propping up the system by disregarding its irrational rules they can in effect, by their very obedience, step back and allow it to destroy itself through its own irrationality. We already saw David Noble's account of workers' withdrawing their consummate cooperation in the case of numerically controlled machinery. More generally, Scott points to the work-to-rule strike as a practical application, from the worker's point of view, of the dependence of formal organization on the larger system of informal processes:
Quando resolvem parar de escorar o sistema mediante desconsiderar suas regras irracionais os trabalhadors podem, com efeito, por meio de sua própria obediência, ficar imóveis e permitir que ele se destrua por meio de sua própria irracionalidade. Já vimos a descrição de David Noble de os trabalhadores retirarem sua cooperação consumada no caso de maquinário numericamente controlado. Mais geralmente, Scott destaca a greve tipo operação padrão como aplicação prática, do ponto de vista do trabalhador, da dependência da organização formal do sistema mais amplo de processos informais:
In a work-to-rule action... employees begin doing their jobs by meticulously observing every one of the rules and regulations and performing only the duties stated in their job descriptions. The result, fully intended in this case, is that the work grinds to a halt, or at least to a snail's pace.... In the long work-to-rule action against Caterpillar, the large equipment manufacturer, for example, workers reverted to following the inefficient procedures specified by the engineers, knowing they would cost the company valuable time and quality, rather than continuing the more expeditious practices they had long ago devised on the job. They were relying on the tested assumption that working strictly by the book is necessarily less productive than working with initiative.86
Numa ação de operação padrão... os empregados começam a executar suas atividades mediante observarem meticulosamente cada uma das regras e regulamentações, cumprindo apenas as obrigações enunciadas nas descrições de suas tarefas. O resultado, plenamente deliberado nesse caso, é que o trabalho para, ou pelo menos anda a passos lentos.... Na longa operação padrão contra a Caterpillar, a grande fabricante de equipamentos, por exemplo, os trabalhadores reverteram à observância dos ineficientes procedimentos especificados pelos engenheiros, sabendo que eles custariam à empresa valiosos tempo e qualidade, em vez de continuarem a usar as práticas mais rápidas e eficazes que havia longo tempo tinham concebido para as atividades. Basearam-se na assunção testada de que trabalhar estritamente de acordo com as normas é necessariamente menos produtivo do que trabalhar com iniciativa.86
Unfortunately, workers trying to degrade the efficiency of production by working to rule may find that they can't keep up with management. The practice of corporate downsizing in recent years has amounted to a systematic destruction—by management!—of the set of informal processes that the productivity of the organization depends on.
Infelizmente, trabalhadores que tentam degradar a eficiência da produção mediante trabalhar de acordo com as regras poderão descobrir que não conseguem competir com a gerência. A prática de redução corporativa de pessoal para reduzir custos [downsizing] em anos recentes tem equivalido a destruição sistemática — pela gerência! — do conjunto de processos informais do qual a produtividade da organização depende.
David Jenkins, back in 1973, argued that the “[i]mpressive short-term results” achieved by downsizing generally come at the cost of “a long-term catastrophe.”
David Jenkins, em 1973, argumentou que os “[a]dmiráveis resultados de curto prazo” conseguidos pelo downsizing geralmente acontecem ao preço de “uma catástrofe no longo prazo.”
Such conduct, says [Rensis] Likert, is encouraged by company reward systems that “enable a manager who is a 'pressure artist' to achieve high earnings over a few years, while destroying the loyalties, favorable attitudes, cooperative motivations, etc., among the supervisory and non-supervisory members of the organization.”....
Tal conduta, diz [Rensis] Likert, é estimulada por sistemas empresariais de recompensa que “permitem a um gerente que seja um 'artista da pressão' obter altos ganhos em poucos anos, enquanto destrói lealdades, atitudes favoráveis, motivações cooperativas etc. entre os membros supervisores e não supervisores da organização.”....
What is happening, in effect, is that valuable resources are being disposed of and earnings given a short-term,
artificial boost. No management would stand for such cavalier treatment of physical assets.... Since human resources do not appear on the balance sheet, they can be liquidated at will by managers oriented to “the bottom line” ...in order to give a spurious injection to earnings.87
O que acontece nesses casos, com efeito, é recursos valiosos estarem sendo descartados, e estar sendo dado impulso artificial de curto prazo aos ganhos. Nenhuma gerência concordaria com tratamento assim desdenhoso em relação a haveres físicos.... Como os recursos humanos não aparecem na folha de balanço, podem ser destroçados à vontade por gerentes voltados para “os finalmente” ...para efeito de uma injeção espúria nos ganhos.87
Two decades later, during the downsizing wave of the '90s, Kim Cameron listed the problems that
typically resulted from downsizing:
Duas décadas depois, durante a onda de downsizing dos anos 1990, Kim Cameron arrolou os problemas que normalmente resultavam do downsizing:
...(1) loss of personal relationships between employees and customers; (2) destruction of employee and customer trust and loyalty; (3) disruption of smooth, predictable routines in the firm; (4) increases in formalization (reliance on rules), standardization, and rigidity; (5) loss of cross-unit and cross-level knowledge that comes from longevity and interactions over time; (6) loss of knowledge about how to respond to nonroutine aberrations faced by the firm; (7) decrease in documentation and therefore less sharing of information about changes; (8) loss of employee productivity; and (9) loss of a common organizational culture.88
...(1) perda de relacionamentos pessoais entre empregados e clientes; (2) destruição de confiança e lealdade entre empregados e clientes; (3) ruptura de rotinas tranquilas e previsíveis na firma; (4) aumento de formalização (dependência de regras), estandardização, e rigidez; (5) perda de conhecimento interunidades e interníveis que advém de longevidade e interações ao longo do tempo; (6) perda de conhecimento acerca de como reagir a aberrações fora da rotina enfrentadas pela firma; (7) decréscimo de documentação e portanto menos compartilhamento de informação acerca de mudanças; (8) perda de produtividade do empregado; e (9) perda de cultura organizacional comum.88
Alex Markels quotes a management consultant to the effect that downsizings mean “a company is set back severely by the loss of 'knowledge and judgment earned over the years.'”89
Alex Markels cita consultor de gerência dizendo que, em ocorrendo downsizing, “uma empresa tem gravemente afetado seu progresso por causa de perda de 'conhecimento e capacidade de tomada de decisões acertadas adquiridos ao longo dos anos.'”89
A good example is staffing practice in the retail industry. Forty years ago, the sales staff at clothing and shoe retailers were commonly career employees who made a living wage, and who knew customer tastes and the product lines inside and out. Retailers have since replaced such career staff with unskilled minimum wage workers out of high school.
Bom exemplo é a prática de contratação na área de varejo. Há quarenta anos o pessoal de vendas em lojas de roupas e sapatos era geralmente formado de empregados de carreira que ganhavam salário suficiente para viver, e que conheciam os gostos dos clientes e as linhas de produtos por dentro e por fora. Daquela época em diante, os donos de lojas substituíram aqueles empregados de carreira por trabalhadores de salário mínimo egressos do curso médio.
That's essentially the performance of Bob Nardelli at Home Depot, for which he got a $210 million severance. According to Tom Blumer of BizzyBlog, the means by which Nardelli increased short-term earnings included the following:
Esse foi essencialmente o desempenho de Bob Nardelli, do Home Depot - HD, pelo qual ganhou $210 milhões de dólares na rescisão de contrato. De acordo com Tom Blumer, do BizzyBlog, o meio pelo qual Nardelli aumentou os ganhos de curto prazo envolveu o seguinte:
His consolidation of purchasing and many other functions to Atlanta from several regions caused buyers to lose touch with their vendors....
A consolidação que ele fez da função de compras e de muitas outras funções em Atlanta, a partir de diversas regiões, levou compradores a perderem contato com as pessoas que vendiam para eles....
Firing knowledgeable and experienced people in favor of uninformed newbies and part-timers greatly reduced payroll and benefits costs, but has eventually driven customers away, and given the company a richly-deserved reputation for mediocre performance.90
A demissão de pessoas com conhecimento e experiência em favor de novatos desinformados e empregados em tempo parcial reduziu grandemente os custos de folha de pagamento e de benefícios, mas no final fez a empresa perder clientes, e deu à empresa reputação altamente merecida de desempenho medíocre.90
Nardelli and his minions played every accounting, acquisition, and quick-fix angle they could to keep the numbers looking good, while letting the business deteriorate.91
Nardelli e seus subordinados manipularam toda contabilidade, aquisição e esquemas de meia-sola que puderam para manter os números parecendo bons, enquanto deixavam os negócios deteriorarem-se.91
I have since learned that Nardelli, in the last months before he walked, took the entire purchasing function out of Atlanta and moved it to...India—Of all the things to pick for foreign outsourcing.
Desde então fiquei sabendo que Nardelli, nos últimos meses antes de ir-se, tirou a função de compras inteiramente para fora de Atlanta e a transferiu para... a Índia — dentre todas as possibilidades de terceirização estrangeira.
I am told that “out of touch” doesn't even begin to describe how bad it is now between HD stores and Purchasing, and between HD Purchasing and suppliers.
Dizem-me que “sem contato” nem começa a descrever o quanto as coisas estão ruins agora entre as lojas do HD e Compras, e entre Compras do HD e os fornecedores.
Not only is there a language dialect barrier, but the purchasing people in India don't know the “language” of American hardware—or even what half the stuff the stores and suppliers are describing even is.
Não apenas há uma barreira de dialeto linguístico como, também, as pessoas que trabalham em compras na Índia não conhecem a “língua” dos equipamentos estadunidenses — e nem sabem sequer como é a metade dos produtos que lojas e fornecedores descrevem.
I am told that an incredible amount of time, money, and energy is being wasted—all in the name of what was in all likelihood a bonus-driven goal for cutting headcount and making G&A expenses look low (“look” low because the expenses have been pushed down to the stores and suppliers).92
Dizem-me que incrível quantidade de tempo, dinheiro e energia está sendo gasta — tudo em nome do que era, de toda verossimilhança, meta alimentada por recompensas para corte de pessoal e para fazer as despesas gerais e administrativas parecerem baixas (“parecerem” baixas porque as despesas foram empurradas para baixo para as lojas e fornecedores).92
The practice was parodied on King of the Hill in the person of the pimply-faced teenager in the blue smock at “Megalo-Mart,” who lacked the most basic clue as to where Hank could find a hammer. Unfortunately, it wasn't really a parody. I've seen it with my own eyes in the garden department at Lowe's. The staff's invariable response to a request for any help in finding a product is something like “I dunno. I guess if you don't see it we ain't got it.”
Essa prática foi parodiada em Rei da Colina na pessoa do adolescente com cara coberta de espinhas e vestindo guarda-pó azul do “Megalo-Mart,” que não se fazia a menor ideia de onde Hank poderia encontrar um martelo. Infelizmente, não se tratou, em realidade, de uma paródia. Já vi isso com meus próprios olhos no departamento de jardinagem da Lowe's. A resposa invariável do pessoal a pedido de qualquer ajuda para achar um produto é algo como “Não sei. Acho que se o senhor não está vendo, é porque não tem.”
That kind of deliberate deskilling of service workers at the expense of quality, in order to shift resources upward from customer support staffing to CEO salaries and bonuses, could only occur in an industry where competition in quality of customer services has been suppressed by cartelization. When the market is controlled by a handful of giant oligopoly firms with the same dysfunctional culture, firms can afford shoddy, half-assed service.
Esse tipo de diminuição deliberada da competência dos trabalhadores de serviços a expensas da qualidade, para transferir recursos para cima, tirando-os da equipe de apoio ao cliente em favor dos salários e bônus do Executivo Principal, só pode ocorrer numa área na qual a competição em qualidade de serviços ao cliente tenha sido suprimida pela cartelização. Quando o mercado é controlado por um punhado de firmas oligopolistas gigantescas com a mesma cultura disfuncional, as firmas podem permitir-se serviço reles e de meia-tigela.
As mentioned earlier, all of this reflects the Sloanist metrics by which senior corporate management measures cost and efficiency, which are roughly comparable to the metrics by which the folks in Gosplan tried to manage the Soviet economy.
Como mencionado anteriormente, tudo isso reflete a métrica sloanista pela qual a gerência corporativa superior mensura custo e eficiência, em termos aproximados comparável à métrica pela qual os integrantes do Gosplan tentavam gerir a economia soviética.
Ludwig von Mises argued, in Bureaucracy, that the corporate hierarchy as such wasn't a bureaucracy in the strict sense. Bureaucracy of necessity was rules-based management, with processes defined along Weberian lines, rather than profit-based management, because produced no marketable product and its output had no market price. The large business enterprise, on the other hand, was—thanks to the miracle of double-entry bookkeeping—an extension of the entrepreneur's will. The entrepreneur could track the profits and losses of each subdivision, and act in accordance with the data to shift investment from one division to another and discipline or replace managers.93 This amounted to a mirror-image of the neoclassical approach of treating the firm as a unitary actor in the marketplace and its internal workings as a black box.
Ludwig von Mises argumentou, em Burocracia, que a hierarquia corporativa enquanto tal não era uma burocracia em sentido estrito. A burocracia, necessariamente, era uma gerência baseada em regras, com processos definidos ao longo de linhas weberianas, em vez de gerência baseada no lucro, por não produzir nenhum produto comercializável e por sua produção não ter preço de mercado. A grande empresa comercial, por outro lado, era — graças ao milagre da escrituração por partidas dobradas — uma extensão da vontade do empresário. O empresário podia rastrear os lucros e prejuízos de cada subdivisão e atuar de acordo com os dados para transferir o investimento de uma divisão para outra e disciplinar ou substituir gerentes.93 Isso equivalia a um reflexo da abordagem neoclássica de tratar a firma como ator unitário no mercado e seu funcionamento interno como caixa preta.
Mises' emphasis of the entrepreneurial nature of the corporation neglects a number of facts. First, the internal transfer pricing of the corporation amounts to that proposed by the market socialist Oskar Lange, which Mises dismissed as “playing at capitalism.” Because most of the intermediate goods produced by a firm—product components, components of components, and the like—are product-  specific, there is no external market for them. So the internal transfer prices must be estimated indirectly, on a cost markup basis, at several removes from any actual market prices—exactly the same way that the Soviet economic planners relied indirectly on market price information from the Western economies for setting their own prices.94
A ênfase de Mises quanto à natureza empresarial da corporação negligencia diversos fatos. Primeiro, o preço de transferência interno da corporação equivale ao proposto pelo socialista de mercado Oskar Lange, que Mises desqualificou como “dando uma de capitalista.” Pelo fato da maioria dos bens intermediários produzidos por uma firma — componentes de produto e coisas que tais — serem específicos de produto, não há mercado externo para eles. Portanto, os preços de transferência internos têm de ser estimados indiretamente, em base de acréscimo sobre o custo, muito longe de quaisquer preços reais de mercado — exatamente do mesmo modo que os planejadores econômicos soviéticos dependiam indiretamente de informações de preços de mercado das economias ocidentais para estabelecer seus próprios preços.94
Second, the management of the typical large corporations are not, de facto, hired servants of the entrepreneur or investor. In the real world, proxy fights almost always fail, hostile takeovers have been rare since management developed countermeasures in the 1980s, and most new investment—as opposed to mergers and acquisitions—is financed internally through retained earnings. In reality, the shareholder is just another class of contractual claimant that's entitled to whatever dividend management sees fit to issue (if any) and to participate in the empty ritual of a shareholder's meeting. The real residual claimant, at least in large, publicly held “mature corporations” where stock ownership is diffuse, is senior management. In practice, the management of such corporations is a selfperpetuating
oligarchy in control of a free-floating mass of unowned capital—much like the
bureaucratic management of the old USSR. So senior management, like Lange's market socialist factory managers, are “playing entrepreneur”—gambling capital which they did not contribute from their own past efforts, and which they do not stand personally to lose, on the chance that they might win big if the gamble pays off.
Segundo, a gerência das grandes corporações típicas não é formada, de facto, por servos contratados do empreendedor ou investidor. No mundo real, lutas entre representantes/procuradores quase sempre fracassam, tomadas hostis tornaram-se raras desde que a gerência desenvolveu contramedidas nos anos 1980, e a maior parte do investimento novo — em contraste com fusões e aquisições — é financiada internamente por meio de ganhos retidos. Em realidade, o acionista é apenas outra classe de requerente contratual com direito a que dividendo a gerência considerar adequado emitir (se considerar) e a participar do ritual vazio da reunião de acionistas. O real requerente residual, pelo menos em grandes “corporações consumadas” de propriedade do público onde a propriedade das ações é difusa, é a gerência superior. Na prática, a gerência de tais corporações é uma oligarquia que se autoperpetua, em controle de massa livremente flutante de capital sem dono — de modo muito parecido com a gerência burocrática da antiga URSS. Assim, a gerência superior, como os gerentes da fábrica socialista de Lange, está “dando uma de empresária” — fazendo jogos de azar com capital para o qual não contribui a partir de seus próprios esforços do passado, e não correndo o risco de prejuízos pessoais, tendo por outro lado a possibilidade de ganhar muito dinheiro se a aposta der certo.
Third, there is no politically neutral or immaculate metric, whether “double-entry bookkeeping” or aything else. The information processing functions of a hierarchy frequently impede the aggregation f dispersed knowledge—in the corporation as well as the state. The metrics of efficiency, profit and loss in the large corporation reinforce the interests of management. In the dominant Sloanist management accounting model, as described by William Waddell and Norman Bodek, labor is virtually the only direct, variable cost which management attempts to minimize. Administrative costs like management salaries, general overhead, inventory warehousing costs, etc., are treated as fixed, direct costs. Maximizing the ROI of each stage of production, by maximizing flow-through and minimizing direct labor hours, is virtually the only cost-cutting measure which is considered. Management salaries and other administrative costs, wasteful or irrational capital outlays, etc., don't count because, as overhead, they're incorporated (by the miracle of “overhead absorption”) into the transfer prices of finished goods which are “sold” to inventory. And under Sloanist accounting, inventory is a liquid asset which adds to the book value of the company—even if there are no orders for it and it winds up being marked down and sold at a loss, or even written off as unsellable. The practice amounts to “goosing the numbers by sweeping overhead under the rug and into inventory.”95
Terceiro, não existe métrica politicmente neutra ou imaculada, seja a “escrituração por partidas dobradas” ou o que mais seja. As funções de processamento de informação de uma hierarquia amiúde tolhem a agregação de conhecimento disperso — na corporação, tanto quanto no estado. A métrica de eficiência, lucro e prejuízo numa grande corporação reforça os interesses da gerência. No modelo dominante de contabilidade gerencial sloanista, como descrito por William Waddell e Norman Bodek, o trabalho é praticamente o único custo direto variável que a gerência tenta minimizar. Custos administrativos como salários da gerência, overhead geral, custos de armazenamento de estoque etc., são tratados como custos diretos fixos. Maximizar o retorno sobre o investimento - ROI de cada estágio da produção, mediante maximizar o fluxo e minimizar as horas diretas de trabalho é praticamente a única medida de corte de custos considerada. Salários da gerência e outros custos administrativos, desembolsos desperdiçadores ou irracionais de capital etc. não contam porque, como overhead, são incorporados (pelo milagre da “absorção de overhead”) aos preços de transferência de bens acabados que são “vendidos” ao estoque. E, na contabilidade sloanista, o estoque é um haver líquido que se acresce ao valor escriturado da empresa — mesmo que não haja encomendas dele e ele acabe tendo o preço baixado e sendo vendido com prejuízo, ou até baixado como de venda impossível. Essa prática equivale a “aumentar os números mediante varrer o overhead para baixo do tapete e para dentro do estoque.”95
So despite the fact that production workers' wages and benefits are typically ten percent or less of total unit costs, without fail you see the MBAs obsessively straining with a sieve to eliminate every spare second of direct labor—meanwhile gulping down overhead from administrative costs and capital-spending ratholes by the oceanful.96 The corporation's administrative costs and Rube Goldberg-style organization typically resemble those of the Ministry of Central Services in Brazil, and the allocation of investments in physical plant and equipment typically resemble the uneven development of a centrally planned economy.
Assim, a despeito do fato de os salários e benefícios dos trabalhadores de produção representarem normalmente dez por cento ou menos do custo unitário total, sistematicamente vemos mestres em administração de empresas - MBA obsessivamente manejando a peneira para eliminar todo segundo livre de trabalho direto — enquanto deixam passar batido overhead oriundo de custos administrativos e buracos de ratazanas de gastos de capital em quantidade oceânica.96 Os custos administrativos da corporação e a organização de estilo Rube Goldberg tipicamente parecem-se com aqueles do Ministério de Serviços Centrais de Brazil, e a alocação de investimentos em fábricas e equipamentos físicos tipicamente assemelham-se ao desenvolvimento irregular de uma economia centralizadamente planificada.
76 Ibid., pp. 351-352.
76 Ibid., pp. 351-352.
77 Ibid., p. 310.
77 Ibid., p. 310.
78 Julia O'Connell Davidson, “The Sources and Limits of Resistance in a Privatized Utility,” in J. Jermier and D. Knight, eds., Resistance and Power in Organizations (London: Routledge, 1994), pp. 82-83.
78 Julia O'Connell Davidson, “As Fontes e Limites de Um Serviço Público Privatizado,” em J. Jermier e D. Knight, eds., Resistência e Poder nas Organizações (Londres: Routledge, 1994), pp. 82-83.
79 Oliver Williamson, Markets and Hierarchies, Analysis and Antitrust Implications: A Study in the Economies of Internal Organization (New York: Free Press, 1975), p. 69.
79 Oliver Williamson, Mercados e Hierarquias, Análise e Implicações Antitruste: Estudo nas Economias de Organização Interna (Nova Iorque: Imprensa Livre, 1975), p. 69.
80 J.E. Meade, "The Theory of Labour-Managed Firms and Profit Sharing," in Jaroslav Vanek, ed., Self-Management:
Economic Liberation of Man (Hammondsworth, Middlesex, England: Penguin Education, 1975), p. 395.
80 J.E. Meade, "A Teoria das Firmas Geridas por Trabalhadores e de Compartilhamento de Lucros," em Jaroslav Vanek, ed., Autogerência: Libertação Econômica do Homem (Hammondsworth, Middlesex, Inglaterra: Penguin Education, 1975), p. 395.
81 Williamson, Markets and Hierarchies, p. 69.
81 Williamson, Mercados e Hierarquias, p. 69.
82 Paul Milgrom and John Roberts, “An Economic Approach to Influence Activities in Organizations,” American Journal of Sociology, supplement to vol. 94 (1988), p. S155.
82 Paul Milgrom e John Roberts, “Uma Abordagem Econômica para Influenciar Atividades nas Organizações,” Jornal de Sociologia Estadunidense, suplemento ao vol. 94 (1988), p. S155.
83 Hayek, “The Use of Knowledge in Society,” p. 80.
83 Hayek, “O Uso do Conhecimento na Sociedade,” p. 80.
84 Ibid., p. 82.
84 Ibid., p. 82.
85 Williamson, Markets and Hierarchies, pp. 62-63.
85 Williamson, Mercados e Hierarquias, pp. 62-63.
86 Scott, Seeing Like a State, pp. 310-311.
86 Scott, Vendo como um Estado, pp. 310-311.
87 David Jenkins, Job Power: Blue and White Collar Democracy (Garden City, New York: Doubleday & Company, Inc., 1973), p. 237.
87 David Jenkins, Poder do Emprego: Democracia de Colarinho Azul e Branco (Garden City, Nova Iorque: Doubleday & Company, Inc., 1973), p. 237.
88 Kim S. Cameron, “Downsizing, Quality and Performance,” in Robert E. Cole, ed., The Death and Life of the American Quality Movement (New York: Oxford University Press, 1995), p. 97.
88 Kim S. Cameron, “Downsizing, Qualidade e Desempenho,” em Robert E. Cole, ed., A Morte e a Vida do Movimento de Qualidade Estadunidense (Nova Iorque: Imprensa da Universidade de Oxford, 1995), p. 97.
89 Alex Markels and Matt Murray, “Call It Dumbsizing: Why Some Companies Regret Cost-Cutting,” Wall Street Journal, May 14, 1996 <http://www.markels.com/management.htm>.
89 Alex Markels e Matt Murray, “Chamem Isso de Estupidisizing: Por Que Algumas Empresas Arrependem-se do Corte de Custos,” Wall Street Journal, 14 de maio de 1996 <http://www.markels.com/management.htm>.
90 Tom Blumer, “Disarming Nardelli's Defenders Part I,” BizzyBlog, January 8, 2007 <http://www.bizzyblog.com/2007/1/
08/disarming-nardellis-defenders-part-1/>.
90 Tom Blumer, “Para Desarmar os Defensores de Nardelli Parte I,” BizzyBlog, 8 de janeiro de 2007 <http://www.bizzyblog.com/2007/1/
08/disarming-nardellis-defenders-part-1/>.
91 Blumer, “Disarming Nardelli's Defenders Part 3,” BizzyBlog, January 8, 2007 <http://www.bizzyblog.com/2007/1/08/
disarming-nardellis-defenders-part-3/>.
91 Blumer, “Para Desarmar os Defensores de Nardelli Parte 3,” BizzyBlog, 8 de janeiro de 2007 <http://www.bizzyblog.com/2007/1/08/
disarming-nardellis-defenders-part-3/>.
92 Blumer comment under Kevin Carson, “Economic Calculation in the Corporate Commonwealth, Part II: Hayek vs. Mises on Distributed Knowledge (Excerpt),” Mutualist Blog: Free Market Anti-Capitalism, March 16, 2007
<http://mutualist.blogspot.com/2007/03/economic-calculation-in-corporate.html>.
92 Comentário de Blumer abaixo de Kevin Carson, “Cálculo Econômico na Comunidade Corporativa, Parte II: Hayek vs. Mises acerca de Conhecimento Distribuído (Excerto),” Blog Mutualista: Anticapitalismo de Livre Mercado, 16 de março de 2007
<http://mutualist.blogspot.com/2007/03/economic-calculation-in-corporate.html>.
93 Ludwig von Mises, Bureaucracy. Edited and with a Foreword by Bettina Bien Greaves (Yale University Press, 1944: renewed by Liberty Fund, 1972; Editorial editions Liberty Fund, 2007).
93 Ludwig von Mises, Burocracia. Editado e com Prefácio de Bettina Bien Greaves (Imprensa da Universidade de Yale, 1944: renovado por Liberty Fund, 1972; Edições Editoriais Liberty Fund, 2007).
94 See Chapter Seven (“Economic Calculation in the Corporate Commonwealth: The Corporation as Planned Economy”)
94 Ver Capítulo Sete (“Cálculo Econômico na Comunidade Corporativa: A Corporação Enquanto Economia Planificada”)
95 See Waddell and Bodek, pp. 135-140, 143.
95 Ver Waddell e Bodek, pp. 135-140, 143.
96 Back in the Nineties, David Noble said labor costs were typically around 10% of total unit costs in the metalworking industries, compared to 35% for overhead. But 75% of management cost-cutting effort went into cutting labor, compared to 10% to cutting overhead. Noble, Progress Without People: New Technology, Unemployment, and the Message of Resistance (Toronto: Between the Lines, 1995), p. 105.
96 Voltando aos Noventa, David Noble disse que os custos do trabalho situavam-se normalmente em torno de 10% do custo unitário total nas indústrias de metalurgia, em comparação com 35% de overhead. Mas 75% do esforço de corte de custos pela gerência dirigiam-se para cortar trabalho, em comparação com 10% para cortar overhead. Noble, Progresso Sem Pessoas: Nova Tecnologia, Desemprego e a Mensagem de Resistência (Toronto: Entre as Linhas, 1995), p. 105.
Research Associate Kevin Carson is a contemporary mutualist author and individualist anarchist whose written work includes Studies in Mutualist Political Economy, Organization Theory: A Libertarian Perspective, and The Homebrew Industrial Revolution: A Low-Overhead Manifesto, all of which are freely available online. Carson has also written for such print publications as The Freeman: Ideas on Liberty and a variety of internet-based journals and blogs, including Just Things, The Art of the Possible, the P2P Foundation and his own Mutualist Blog.
O Associado de Pesquisa do C4SS Kevin Carson é autor mutualista e anarquista individualista contemporâneo cuja obra escrita inclui Estudos de Economia Política Mutualista, Teoria da Organização: Uma Perspectiva Libertária, e A Revolução Industrial Gestada em Casa: Um Manifesto de Baixo Overhead, todos disponíveis grátis online. Carson também tem escrito para publicações impressas tais como O Homem Livre: Ideias acerca de Liberdade e para diversas publicações e blogs da internet, inclusive Apenas Coisas, A Arte do Possível, a Fundação P2P e seu próprio Blog Mutualista.

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