Thursday, July 14, 2011

C4SS - The Great Domain of Cost-Plus: The Waste Production Economy (30/39)

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C4SS – CENTER FOR A STATELESS SOCIETY
C4SS - CENTRO POR UMA SOCIEDADE SEM ESTADO
building awareness of the market anarchist alternative
no despertamento da consciência da alternativa anarquista de mercado
Center for a Stateless Society Paper No. 11 (Fourth Quarter 2010)
Centro por uma Sociedade sem Estado – Paper No. 11 (Quarto Trimestre de 2010)
The Great Domain of Cost-Plus: The Waste Production Economy
O Grande Domínio do Custo Acrescido: A Economia de Produção de Desperdício
Kevin A. Carson
Kevin A. Carson
30-39/47
30-39/47
Internal Waste in the Production Process
Desperdício Interno no Processo de Produção
The internal culture of cost-plus markup and lack of cost-minimizing incentives in the typical corporation results in pathological levels of waste production. The Sloanist approach, “batch-and-queue thinking,” entails (as the authors of Natural Capitalism put it) optimizing each step of the production process in isolation, “thereby pessimizing the entire system.”93
A cultura interna de margem estipulada de acréscimo ao custo e a falta de incentivos para a minimização de custos na corporação típica resulta em níveis patológicos de desperdício de produção/produção de resíduo. A abordagem sloanista, o “modo de pensar produção em lotes - fila de espera,” implica (nas palavras dos autores de Capitalismo Natural) em otimizar cada passo do processo de produção isoladamente, “pessimizando assim o sistema inteiro.”93
The normal Sloanist approach is to adopt the highest-speed, most specialized form of machinery at each individual step of the production process, and then minimize the unit costs of that step by running the machinery at full speed regardless of whether there's a need for it at the next step, and then fill up the warehouse with finished goods without regard to whether there are orders for them. Under the Sloan system, if a machine can be run at a certain speed, it must be run at that speed to maximize efficiency. And the only way to increase efficiency is to increase the speed at which individual machines can be run.94
A abordagem sloanista normal é adotar a forma de maior velocidade, mais especializada, de maquinário em cada passo individual do processo de produção, e em seguida minimizar os custos unitários desse passo mediante fazer funcionar o maquinário em velocidade máxima independentemente de haver ou não necessidade dele no próximo passo, e em seguida encher o depósito de bens acabados sem considerar se há encomendas deles. No sistema de Sloan, se uma máquina puder operar a certa velocidade, ela terá de funcionar nessa velocidade para maximizar a eficiência. E o único modo de aumentar a eficiência é aumentar a velocidade à qual máquinas individuais podem funcionar.94
American factories frequently have warehouses filled with millions of dollars worth of obsolete inventory, which is still there “to avoid having to reduce profits this quarter by writing it off.” When the corporation finally does have to adjust to reality, the result is costly write-downs of inventory.
Amiúde as fábricas estadunidenses têm depósitos repletos do equivalente a milhões de dólares de estoque obsoleto, que ali permanece “para evitar-se a redução de lucros que ocorreria no trimestre se fosse dada baixa.” Quando finalmente a corporação tem de ajustar-se à realidade, o resultado é custosa redução do valor contábil do estoque.
....It did not take much of a mathematician to figure out that, if all you really care about is the cost of performing one operation to a part, and you were allowed to make money by doing that single operation as cheaply as possible and then calling the partially complete product an asset, it would be cheaper to make them a bunch at a time.
....Não demorou muito para algum matemático descobrir que, se a única coisa a considerar é o custo de fazer uma só operação numa peça, sendo permitido ganhar dinheiro fazendo aquela única operação do modo mais barato possível e em seguida chamar de haver o produto parcialmente completo, seria mais barato fazer um porção desses produtos por vez.
It stood to reason that spreading set-up costs over many parts was cheaper than having to set-up for just a few even if it meant making more parts than you needed for a long time. It also made sense, if you could make enough parts all at once, to just make them cheaply, and then sort out the bad ones later.
Saltava à vista que distribuir os custos de configuração por muitas peças era mais barato do que configurar para apenas algumas, mesmo que isso significasse fazer mais peças do que seriam necessárias durante muito tempo. Também fazia sentido, caso se pudesse fabricar peças suficientes todas ao mesmo tempo, fabricá-las sem grandes cuidados, e separar as defeituosas mais tarde.
Across the board, batches became the norm because the direct cost of batches was cheap and they could be immediately turned into money—at least as far as Mr. DuPont was concerned—by classifying them as work-in-process inventory.95
De alto a baixo, os lotes tornaram-se a norma, porque o custo direto dos lotes era barato e eles podiam ser transformados imediatamente em dinheiro — pelo menos no que dizia respeito ao Sr. DuPont — mediante se os classificar como estoque de bens não acabados.95
The Sloan system focuses, exclusively, on labor savings "perceived to be attainable only through faster machines. Never mind that faster machines build inventory faster, as well."96 A machine can reduce the labor cost of one step by running at enormous speeds, and yet be out of sync with the overall process.97 Large batch operations are completely out of scale to the production process as a whole, and the process isn't geared to actual demand.
O sistema de Sloan considera, exclusivamente, economia de trabalho "percebida como atingível apenas por meio de máquinas mais rápidas. Pouco importa que as máquinas mais rápidas também acumulem estoque mais depressa."96 Uma máquina pode reduzir o custo do trabalho de determinado passo ao funcionar a enorme velocidade, e ainda assim entanto estar fora de sincronia com o processo total.97 Grandes operações em lote ficam completamente fora de escala com o processo de produção como um todo, e o processo não é concatenado com a demanda real.
Amory Lovins and the other authors of Natural Capitalism provide two excellent examples: an overly “efficient” grinding machine at Pratt & Whitney, and a cola bottling machine likewise oversized in relation to its task:
Amory Lovins e os outros autores de Capitalismo Natural oferecem dois excelentes exemplos: uma máquina excessivamente eficiente de moer na Pratt & Whitney, e uma máquina de engarrafar [refrigerante tipo] cola igualmente superdimensionada em relação a sua tarefa:
The world's largest maker of jet engines for aircraft had paid $80 million for a "monument”—state-of-the-art German robotic grinders to make turbine blades. The grinders were wonderfully fast, but their complex computer controls required about as many technicians as the old manual production system had required machinists. Moreover, the fast grinders required supporting processes that were costly and polluting. Since the fast grinders were meant to produce big, uniform batches of product, but Pratt & Whitney needed agile production of small, diverse batches, the twelve fancy grinders were replaced with eight simple ones costing one-fourth as much. Grinding time increased from 3 to 75 minutes, but the throughput time for the entire process decreased from 10 days to 75 minutes because the nasty supporting processes were eliminated. Viewed from the whole-system perspective of the complete production process, not just the grinding step, the big machines had been so fast that they slowed down the process too much, and so automated that they required too many workers. The revised production system, using a high-wage traditional workforce and simple machines, produced $1 billion of annual value in a single room easily surveyable from a doorway. It cost half as much, worked 100 times faster, cut changeover time from 8 hours to 100 seconds, and would have repaid its conversion costs in a year even if the sophisticated grinders were simply scrapped.98
O maior fabricante mundial de motores a jato para aviões pagara $80 milhões de dólares por esmeris robóticos alemães de ponta "monumentais” para a fabricação de lâminas de turbina. Os esmeris eram maravilhosamente rápidos, mas seus complexos controles por computador exigiam praticamente a tantos técnicos quanto o antigo sistema manual de produção requeria operadores. Ademais, os rápidos esmeris exigiam processos de suporte dispendiosos e poluidores. Como os esmeris rápidos objetivavam produzir lotes grandes e uniformes do produto, mas a Pratt & Whitney necessitava de produção ágil de lotes pequenos e diversificados, os doze complexos esmeris foram substituídos por outros oito que custaram a quarta parte do preço. O tempo de esmerilhamento aumentou de 3 para 75 minutos, mas o tempo de processamento do processo inteiro decresceu de 10 dias para 75 minutos porque os indecorosos processos de suporte foram eliminados. Vendo-se da perspectiva de sistema total do processo completo de produção, e não apenas do passo de esmerilhamento, as grandes máquinas haviam sido tão rápidas que tornaram demasiadamente vagaroso o processo, e eram tão automatizadas que requeriam número demasiado de trabalhadores. O sistema de produção revisto, usando uma força de trabalho tradicional de altos salários e máquinas simples, veio a produzir $1 bilião de dólares de valor anual num recinto único facilmente supervisionável a partir do vão da porta. Custou a metade, trabalhava 100 vezes mais depressa, reduziu o tempo de reconfiguração de 8 horas para 100 segundos, e teria pago seus custos de conversão num ano mesmo se os esmeris sofisticados tivessem simplesmente sido mandados para o ferro-velho.98
In the cola industry, the problem is “the mismatch between a very small-scale operation—drinking a can of cola—and a very large-scale one, producing it.” The most "efficient" large-scale bottling machine creates enormous batches that are out of scale with the distribution system, and result in higher unit costs overall than would modest-sized local machines that could immediately scale production to demand-pull. The reason is the excess inventories that glut the system, and the "pervasive costs and losses of handling, transport, and storage between all the elephantine parts of the production process." As a result, “the giant cola-canning machine may well cost more per delivered can than a small, slow, unsophisticated machine that produces the cans of cola locally and immediately on receiving an order from the retailer.”99
Na indústria de [refrigerantes de] cola, o problema é “o descompasso entre uma operação de escala muito pequena — beber uma lata de cola — e uma de escala muito grande, produzir a lata de cola.” A mais "eficiente" máquina de engarrafamento em larga escala cria lotes enormes em descompasso com o sistema de distribuição, e resulta em custos unitários mais altos no total do que o custo que resultaria do emprego de máquinas locais de porte modesto que poderiam imediatamente ajustar a produção à pressão da demanda. O motivo é o excesso de estoques que satura o sistema, e os "generalizados custos e prejuízos de manipulação, transporte e armazenamento entre todas as elefantinas partes do processo de produção." Como resultado, “a gigantesca máquina de engarrafamento de cola bem poderá custar mais por lata entregue do que uma máquina pequena, lenta e não sofisticada que produza as latas de cola local e imediatamente ao ser recebida encomenda do varejista.”99
The result of this production model is a huge amount of what Taichi Ohno called muda (“any human activity which absorbs resources but creates no value”):
O resultado desse modelo de produção é enorme quantidade do que Taichi Ohno chamou de muda (“qualquer atividade humana que absorva recursos mas não crie valor”):
mistakes which require rectification, production of items no one wants so that inventories and remaindered goods pile up, processing steps which aren't actually needed, movement of employees and transport of goods from one place to another without any purpose, groups of people in a downstream activity standing around waiting because an upstream activity has not delivered on time, and goods and services which don't meet the needs of the customer.100
equívocos que requeiram retificação, produção de itens que ninguém quer de tal modo que estoques e bens restantes empilham-se, passos de processamento que em realidade não são necessários, movimentação de empregados e transporte de bens de um lugar para outro sem qualquer propósito, grupos de pessoas numa atividade próxima do ponto de venda parados esperando porque uma atividade próxima ao ponto de produção não foi efetuada a tempo, e bens e serviços que não atendem às necessidades do consumidor.100
And the effect of these inventories on cost is enormous. In the garment industry, making to forecast rather than to order, and maintaining large enough inventory to avoid idle machines, is estimated to account for some 25% of retail price.101 That means your clothes cost about a third more because of the “efficiencies” of Sloanist mass production.
E o efeito desses estoques sobre o custo é enorme. Na indústria de vestuário, avalia-se que o fabrico em função das previsões em vez de das encomendas, e a manutenção de estoque grande o suficiente para evitar máquinas ociosas, respondam por cerca de 25% do preço de varejo.101 Isso significa que nossas roupas custam cerca de um terço mais por causa das formas de “eficiência” da produção em massa sloanista.
Muda includes, besides in-process and finished inventory produced without regard to demand, waste inputs of all kind which result from the perverse cost-maximizing incentives entailed in Sloanist accounting. This culture of cost-plus markup, which incorporates the full cost of all inputs used into the artificial transfer price of a good “sold” to inventory, results—to repeat—in the same incentives that gave us that $600 toilet seat. Because wasteful capital outlays and administrative costs go to general overhead, and are absorbed in the price of goods “sold” to inventory, there is no real incentive to reduce them.
Muda inclui, além de estoque de bens não acabados e acabados produzidos sem considerar a demanda, desperdício de insumos de toda ordem resultante dos perversos incentivos de maximização de custos implicados na contabilidade sloanista. Essa cultura de margem estipulada de acréscimo ao custo, que incorpora o custo total de todos os insumos usados no preço artificial de transferência de um bem “vendido” ao estoque resulta — para repetir — nos mesmos incentivos que nos deram aquele assento de sanitário de $600 dólares. Pelo fato de desembolsos de capital e custos administrativos desnecessários irem para o overhead geral, e serem absorvidos no preço dos bens “vendidos” para o estoque, não há real incentivo para reduzi-los.
All this falls under Lloyd Dumas' heading of neutral, unproductive activity, which we examined at the outset of this article.
Tudo isso recai na rubrica de Lloyd Dumas de atividade neutra improdutiva, que examinamos no início deste artigo.
To a large extent, the proliferation of “neutral activity” and other forms of internal waste results from the calculational chaos that prevails under state capitalism.
Em grande medida a proliferação de “atividades neutras” e de outras formas de desperdício interno resulta do caos de cálculo que prevalece no capitalismo de estado.
The large corporation exists in an external economic environment of restricted competition, with reduced pressures for efficiency. Its internal incentive structure is governed primarily by bureaucratic empire-building and managerial self-dealing rather than traditional market standards of efficiency. To the extent that there are pressures for cost cutting at all, they are skewed by a management accounting system that (as we saw above) exempts senior management salaries and new capital expenditures from the category of costs, and an incentive structure that encourages hollowing out long-term productivity for the sake of making the short-term numbers.
A grande corporação existe num ambiente econômico externo de competição tornada restrita, com reduzida pressão por eficiência. Sua estrutura interna de incentivos é governada precipuamente por acumulação de poderio burocrático e por uso da empresa pela gerência para consecução de interesses próprios, em vez de por padrões de eficiência do mercado tradicional. Na medida em que, apesar de tudo, existam pressões por corte de custos, elas são dribladas por um sistema de contabilidade gerencial que (como vimos acima) isenta os salários da gerência superior e novos gastos de capital da categoria de custos, e de uma estrutura de incentivo que estimula o esvaziamento da produtividade de longo prazo em favor da consecução de números de curto prazo.
Coupled with an insulation from competitive pressure to minimize costs, the general environment of centralization, irrationality and stove-piping results in an enormous waste of inputs from poor product and systems design.
Acopladamente ao isolamento de pressão competitiva para minimizar custos, o ambiente geral de centralização, irracionalidade e informações fora de contexto resultam em enorme desperdício de insumos decorrente de mau projeto de produto e de sistemas.
One example is the lack of whole-systems thinking” in product design, as well as the design of production processes. Sloanist management accounting tends to cost components in isolation and maximize the efficiency of each stage of production in isolation, even when the effect of the separate “cheaper” components and processes working in combination is an increase in overall costs.
Um exemplo é a falta de “pensamento de sistema total” em projeto de produto, bem como em projeto de processos de produção. A contabilidade gerencial sloanista tende a tomar o custo dos componentes isoladamente e a maximizar a eficiência de cada estágio da produção isoladamente, mesmo quando o efeito dos componentes e processos “mais baratos” funcionando conjugadamente seja aumento dos custos gerais.
Optimizing components in isolation tends to pessimize the whole system—and hence the bottom line. You can actually make a system less efficient while making each of its parts more efficient, simply by not properly linking up those components. If they're not designed to work with one another, they'll tend to work against one another.102
Otimizar componentes isoladamente tende a pessimizar o sistema como um todo — e portanto o resultado final. Pode-se com efeito tornar um sistema menos eficiente enquanto se torna cada uma de suas partes mais eficiente, simplesmente mediante não estabelecer conexão adequada entre esses componentes. Se eles não forem concebidos para funcionar uns com os outros, tenderão a funcionar uns contra os outros.102
Stovepiped corporate bureaucracies are apt to follow a design process where each part of a system is designed in isolation by someone whose relation to the whole is mediated by a bureaucratic hierarchy. In building design, this is the process in which each design specialist “tosses the drawings over the transom” to the next specialist, and all the individual specialists' designs are eventually “integrated, sometimes simply by using a stapler.”103
As burocracias corporativas ilhadas tendem a seguir um processo de projeto onde cada parte de um sistema é projetada isoladamente por alguém cuja relação com o todo é mediada por uma hierarquia burocrática. No projeto de edifícios esse é o processo no qual cada especialista em projeto “joga os croquis, sem mais” para o próximo especialista, e os projetos dos especialistas individuais são finalmente “integrados, por vezes simplesmente mediante o uso de um grampeador.”103
This approach inevitably results in higher costs, because increased efficiencies of a single step taken in isolation generally are governed by a law of increased costs and diminishing returns. Thicker insulation, better windows, etc., cost more than their conventional counterparts. Lighter materials and more efficient engines for a car, similarly, cost more than conventional components. So optimizing the efficiency of each step in isolation follows a rising cost curve, with each marginal improvement in efficiency of the step costing more than the last.
Essa abordagem resulta inevitavelmente em custos mais altos, porque as formas de eficiência aumentadas de determinado passo tomadas isoladamente geralmente são governadas por uma lei de custos crescentes e retornos decrescentes. Isolamento mais espesso, melhores janelas etc. custam mais do que suas contrapartidas convencionais. Materiais mais leves e motores mais eficientes para um carro, similarmente, custam mais do que os componentes convencionais. Assim, a otimização da eficiência de cada passo isoladamente segue uma curva crescente de custo, com cada aperfeiçoamento marginal em eficiência do passo custando mais do que o anterior.
Such stovepiped bureaucracies, especially with the perverse incentives presented by Sloanist accounting and the culture of cost-plus markup, are unable to capitalize on the kinds of whole-systems efficiencies Amory Lovins et al in Natural Capitalism call “tunneling through the cost barrier.” More efficient individual components, in isolation, do cost more than their conventional counterparts. But when the entire system is designed with a view to the savings the more efficient component makes possible in the system as a whole, the total cost may be dramatically less. Passive solar design, more efficient windows and more insulation may cost more than conventional building design; and the same may be true for more efficient light-bulbs. But if the choice of heating and cooling system takes such considerations into account, the radical reduction in heating and cooling expenditures may more than offset the costs of increased efficiency. A building with good passive solar heating and cooling design may require no central heat or air conditioning at all.
Tais burocracias ilhadas, especialmente com os incentivos perversos ofertados pela contabilidade sloanista e a cultura da margem estipulada de acréscimo ao custo, são incapazes de beneficiar-se dos tipos de eficiência de sistema total que Amory Lovins et al chamam, em Capitalismo Natural, de “fazer um túnel na barreira do custo.” Componentes individuais mais eficientes, isoladamente, custam mais do que suas contrapartidas convencionais. Quando, porém, o sistema inteiro é projetado com vista à economia que o componente mais eficiente torna possível no sistema com um todo, o custo total poderá ser dramaticamente menor. Projeto solar passivo, janelas mais eficientes e maior isolamento poderão custar mais do que projeto convencional de edificação; e o mesmo poderá ser verdade quanto a lâmpadas mais eficientes. Se, porém, a escolha do sistema de aquecimento e resfriamento tiver em conta tais considerações, a redução radical em gastos de aquecimento e resfriamento poderá mais do que compensar os custos de aumento de eficiência. Uma edificação com bom projeto de aquecimento e resfriamento solar passivo poderá não exigir, em absoluto, aquecimento central ou ar condicionado.
Such efficiencies simply require “doing the right things in the right order,” and taking each step with a view not only to its efficiency in isolation but also to its effect on the efficiency of the entire system. A good example is Jan Schilham's pumping system design for a carpet factory in Shanghai. The typical factory takes the layout of machines as given, and then runs pipes between them as an afterthought.
Tais formas de eficiência simplesmente requerem “fazer as coisas certas na ordem certa,” e dar cada passo tendo em vista não apenas sua eficiência isoladamente mas também seu efeito sobre a eficiência do sistema inteiro. Bom exemplo é o projeto de sistema de bombeamento de Jan Schilham para uma fábrica de carpetes em Xangai. A fábrica típica toma o leiaute das máquinas como um dado, e em seguida será pensado como instalar canos entre elas.
...First, Schilham chose to deploy big pipes and small pumps instead of the original design's small pipes and big pumps. Friction falls as nearly the fifth power of pipe diameter, so making the pipes 50 percent fatter reduces their friction by 86 percent. The system needs less pumping energy—and smaller pumps and motors to push against the friction. If the solution is this easy, why weren't the pipes originally specified to be big enough? ...Traditional optimization compares the cost of fatter pipe with only the value of the saved pumping energy. This comparison ignores the size, and hence the capital cost, of the [pumping] equipment needed to combat the pipe friction. Schilham found he needn't calculate how quickly the savings would repay the extra up-front cost of the fatter pipe, because capital cost would fall more for the pumping and drive equipment than it would rise for the pipe, making the efficient system as a whole cheaper to construct.
...Primeiro, Schilham optou por utilizar canos grossos e bombas pequenas em vez do projeto original de canos finos e bombas grandes. A fricção diminui na base aproximadamente da quinta potência do diâmetro do cano e, portanto, tornar os canos 50 por cento mais grossos redunda em redução de fricção de 86 por cento. O sistema precisa de menos energia de bombeamento — e menores bombas e motores para contraporem-se à fricção. Se a solução é simples assim, por que os canos não foram, originalmente, especificados para serem grossos o suficiente? ...A otimização tradicional compara o custo de um cano mais grosso apenas com o valor da energia de bombeamento utilizada. Essa comparação ignora o tamanho e, portanto, o custo de capital do equipmento [de bombeamento] necessário para contrapor-se à fricção do cano. Schilham descobriu que não precisamos calcular quão rapidmente a economia pagará o custo extra imediato do cano mais grosso, porque o custo de capital cairá mais em relação ao equipamento de bombeamento e impulsio do que aumentará em relação ao cano, tornando o sistema eficiente como um todo de construção mais barata.
Second, Schilham laid out the pipes first and then installed the equipment, in reverse order from how pumping systems are conventionally installed. Normally, equipment is put in some convenient and arbitrary spot, and the pipe fitter is then instructed to connect point A to point B. The pipe often has to go through all sorts of twists and turns to hook up equipment that's too far apart, turned the wrong way, mounted at the wrong height, and separated by other devices installed in between....
Segundo, Schilham primeiro assentou os canos e depois instalou o equipamento, em ordem inversa àquela na qual sistemas de bombeamento são convencionalmente instalados. Normalmente o equipamento é colocado em algum local conveniente e arbitrário, e o instalador de canos é então instruído a conectar o ponto A ao ponto B. O cano amiúde tem de fazer todo tipo de torções e voltas para acoplar-se a sistema demasiado distante, virado para o lado errado, montado em altura errada e separado por outros dispositivos instalados no meio....
By laying out the pipes before placing the equipment that the pipes connect, Schilham was able to make the pipes short and straight rather than long and crooked. That enabled him to exploit their lower friction by making the pumps, motors, inverters and electricals even smaller and cheaper.
Por assentar os canos antes de colocar o equipamento que os canos ligavam, Schilham conseguiu tornar os canos curtos e retos em vez de longos e tortuosos. Isso permitiu-lhe explorar a fricção mais baixa deles tornando as bombas, motores, inversores e dispositivos elétricos ainda menores e mais baratos.
The fatter pipes and cleaner layout yielded not only 92 percent lower pumping energy at a lower capital cost but also simpler and faster construction, less use of floor space, more reliable operation, easier maintenance, and better performance. As an added bonus, easier thermal insulation of the straighter pipes saved an additional 70 kilowatts of heat loss....104
Os canos mais grossos e o leiaute mais limpo geraram não apenas energia de bombeamento 92 por cento mais baixa com menor custo de capital como, também, construção mais simples e rápida, menor uso de espaço de piso, funcionamento mais fidedigno, manutenção mais fácil e desempenho melhor. Como bônus adicional, isolamento térmico mais fácil dos canos mais retos pouparam 70 kilowatts adicionais de perda de calor....104
Doing the right things in the right order entails, in the design process, what the authors of Natural Capitalism call “downstream-to-upstream thinking”:
Fazer as coisas certas na ordem certa implica, no processo de projeto, o que os autores de Capitalismo Natural chamam de  “modo de pensar de rio abaixo para rio acima”:
For example, if you're going to retrofit your lights and your air conditioner, do the lights first so you can make the air conditioner smaller. If you did the opposite, you'd pay for more cooling capacity than you'd need after the lighting retrofit, and you'd also make the air conditioner less efficient because it would either run at part-load or cycle on and off too much.105
Por exemplo, se você for modernizar suas lâmpadas e seu condicionador de ar, trate das lâmpadas primeiro de maneira a você poder tornar seu condicionador de ar menor. Se você fizer o contrário pagará mais pela capacidade de resfriamento do que você precisaria depois da modernização das lâmpadas, e tornará também o condicionador de ar menos eficiente porque ele ou funcionará com carga parcial ou entrará em ciclos excessivos de ligar e desligar.105
But the typical corporate bureaucracy militates against such considerations. It creates enormously wasteful designs because it is institutionally structured to make such an approach almost impossible. Corporate bureaucracies optimize each step and each component in isolation, more often than not creating costly inefficiencies in the system as a whole.
A burocracia corporativa típica, porém, milita contra essas considerações. Cria projetos enormemente desperdiçadores porque está institucionalmente estruturada para tornar tal abordagem quase impossível. As burocracias corporativas otimizam cada passo e cada componente isoladamente, mais amiúde do que não, criando dispendiosas formas de ineficiência no sistema como um todo.
Poor overall design may lead to an order of magnitude increase in infrastructure costs. The general rule is that most costs come from a small percentage of point consumption needs, and from scaling the capacity of the load-bearing infrastructure to cover the additional twenty percent instead of just handling the first eighty percent. Examples include the costly automobile horsepower added to handle infrequent acceleration, and scaling a central heating system's capacity to handle needs that could be met by using space heaters on a spot basis. Getting production out of sync with demand (including the downstream demand for the output of one step in a process), either spatially or temporally, also creates inefficiencies. Optimizing one stage without regard to production flow and downstream demand usually involves expensive infrastructure to get an in-process input from one stage to another, often with intermediate storage while it is awaiting a need. The total resulting infrastructure cost greatly exceeds the saving at individual steps. Inefficient synchronization of sequential steps in any process results in bloated overhead costs from additional storage and handling infrastructure.
Projeto geral de má qualidade pode levar a aumento de ordem de grandeza dos custos de infraestrutura. A regra geral é que a maioria dos custos vem de uma pequena percentagem de necessidades do ponto de consumo, e de aumento da capacidade da estrutura de suporte de carga para cobrir os vinte por cento adicionais em vez de simplesmente administrar os primeiros oitenta por cento. Exemplos incluem a dispendiosa força em cavalos de automóveis acrescentada para dar conta de aceleração infrequente, e aumento de escala da capacidade de um sistema de aquecimento central para atender necessidades que poderiam ser atendidas usando-se aquecedores de área em locais específicos. Tornar a produção fora de sincronia com a demanda (inclusive a demanda, no ponto de venda, do produto oriundo de determinado passo de um processo), seja espacial, seja temporalmente, também cria formas de ineficiência. Otimizar um estágio sem considerar o fluxo de produção e a demanda no ponto de venda geralmente envolve dispendiosa infraestrutura para se levar um insumo em andamento de um estágio para outro, amiúde com armazenamento intermediário enquanto espera uma necessidade. O custo da infraestrutura total resultante excede em muito a economia de passos individuais. Sincronização eficiente de passos sequenciais em qualquer processo resulta em custos de overhead inchados por causa de armazenamento adicional e administração de infraestrutura.
The problem is compounded by another distorting effect of the standard corporate accounting system: the failure to treat savings from efficiency as equivalent to other returns on investment. Corporations typically make purchases based entirely on the lowest initial cost, without making an apples-to-apples comparison of multi-year increased efficiency paybacks to other forms of return. Management seldom even considers an investment in increased efficiency with a longer than two-year payback, and frequently demands a payback period of less than six months to even consider an outlay on increased efficiency.
O problema é complicado por outro efeito distorcedor do sistema padrão de contabilidade da corporação: o não tratar as economias de eficiência como equivalentes a outros retornos sobre o investimento. As corporações tipicamente fazem compras baseadas inteiramente no custo inicial mais baixo, sem fazer uma comparação tipo maçãs-com-maçãs entre o retorno consistente em eficiência aumentada multianualmente e outras formas de retorno. A gerência raramente considera um investimento em aumento de eficiência com retorno mais longo do que dois anos, e amiúde exige período de retorno de menos de seis meses para sequer considerar desembolso para efeito de aumento de eficiência.
Most corporate officers are so so immersed in discounted-cash-flow measures of profitability that they don't know how to translate between their own financial language and the engineers' language of simple payback. They therefore may not realize that a 1.9 year simple payback is equivalent to a 71 percent real after-tax rate of return per year, or around six times the cost of additional capital.106
As autoridades corporativas, em sua maioria, estão de tal maneira imersas em medidas de lucratividade de fluxos de caixa descontados que não sabem como fazerem tradução entre sua própria linguagem financeira e a linguagem dos engenheiros, de simples retorno do valor pago. Podem, portanto, não compreender que um retorno simples de 1,9 ano é equivalente a 71 por cento reais de taxa de retorno por ano após impostos, ou cerca de seis vezes o custo do capital adicional.106
Unfortunately, in this case as well, the corporation usually exists in an environment—a cartelized market shared by “competitors” with similar organizational cultures and operating assumptions—where environmental pressures to overcome such irrationality are minimal.
Infelizmente, também nesse caso, a corporação usualmente existe num ambiente — um mercado cartelizado compartilhado por “competidores” com culturas organizacionais e premissas operacionais similares — no qual pressões ambientais para superação dessa irracionalidade são mínimas.
The overhead costs of excess production capacity should also count as a form of waste. The resources devoted to excess industrial capacity, thanks to state-subsidized overaccumulation, inflate commodity prices. The standard practice, among oligopoly industries, of running at 75- 80% of capacity and passing the cost of idle capacity on to the consumer, adds greatly to the price.107 In farming, holding land out of use for price support or "conservation" subsidies is a lucrative real estate investment, which simultaneously adds to the social cost (albeit concealed in taxes) of corporate farm produce, and makes land artificially scarce and expensive for the small producer.
Os custos de overhead da capacidade excessiva de produção devem também ser computados como forma de desperdício. Os recursos dedicados a capacidade industrial excessiva, graças à acumulação subsidiada pelo estado, inflam os preços das mercadorias. A prática padrão, entre as indústrias oligopolistas, de funcionamento a 75-80% da capacidade e de passar o custo da capacidade ociosa para o consumidor aumenta grandemente o preço.107 Em fazendas, manter terra sem uso para manutenção de preço ou para subsídios de "conservação" representa lucrativo investimento imobiliário, que simultaneamente aumenta o custo social (embora disfarçado em impostos) da produção da fazenda corporativa, e torna a terra artificialmente escassa e cara para o pequeno produtor.
Ultimately, cost-plus comes to define an entire organizational style based on wasted inputs, hamstringing rules and endless layers of self-aggrandizing bureaucracy. Paul Goodman described this organizational style—which tends to become hegemonic in state capitalist society—at length in People or Personnel.
Em última análise, o custo-acrescido vem a definir todo um estilo organizacional baseado em insumos desperdiçados, regras tolhedoras e camadas infindas de burocracia em autoexpansão. Paul Goodman descreveu esse estilo organizacional — que tende a tornar-se hegemônico na sociedade capitalista de estado — circunstanciadamente em Pessoas ou Pessoal.
In a lengthy chapter titled “Comparative Costs,” Goodman contrasted two organizational styles (Categories A and B), which he describes respectively as “enterprises extrinsically motivated and interlocked with the other centralized systems,” and “enterprises intrinsically motivated and tailored to the concrete product or service.”108 In the former, Goodman wrote elsewhere, there is a “need for amounts of capital out of proportion to the nature of the enterprise.”109 Category A and Category B each contains both for-profit and not-for-profit organizations, including some which are superficially “progressive” or “countercultural.”
Em longo capítulo intitulado “Custos Comparativos,” Goodman contrastou dois estilos organizacionais (Categorias A e B), que ele descreve respectivamente como “empresas motivadas extrinsecamente e entrosadas com os outros sistemas centralizados,” e “empresas motivadas intrinsecamente e talhadas de acordo com o produto ou serviço concreto.”108 No primeiro, escreveu Goodman em outro lugar, há “necessidade de montantes de capital fora de proporção com a natureza da empresa.”109 Tanto a Categoria A quanto a Categoria B abrangem organizações com e sem fins lucrativos, inclusive algumas superficialmente “progressistas” ou “contraculturais.”
When it comes to organizational style, the regulatory agency and union don't act—as per Galbraith's schema in American Capitalism—as “countervailing powers.” Rather, the big corporation, the big regulatory agency, the big union, the big charitable foundation or university or think   tank, act together in interlocking complexes characterized by limited cost competition, cost-plus markup culture, and high bureaucratic overhead and waste. These coalitions of high-overhead organizations, whether the military-industrial complex, the coalition of government corporate, and university R&D efforts, or “the alliance of promoters, contractors, and government in Urban Renewal,” constitute “the great domain of cost-plus.”110
No tangente a estilo organizacional, o órgão regulamentador e o sindicato não atuam — na forma do esquema de Galbraith em Capitalismo Estadunidense — como “poderes compensatórios.” Pelo contrário, a grande corporação, o grande órgão regulamentador, o grande sindicato, a grande fundação de caridade ou universidade ou instituto de pesquisa interdisciplinar agem juntos em complexos entrosados caracterizados por competição de custos limitada, cultura de margem estipulada de acréscimo ao custo e altos overhead e desperdício burocráticos. Essas coalizões de organizações de alto overhead, quer o complexo industrial-militar, a coalizão governo corporação, e universidade-iniciativas de pesquisa e desenvolvimento (R&D), ou a “aliança de promovedores, empreiteiros e governo na Renovação Urbana,” constituem  “o grande domínio do custo-acrescido.”110
...What swell the costs in enterprises carried on in the interlocking centralized systems of society, whether commercial, official, or non-profit institutional, are all the factors of organization, procedure, and motivation that are not directly determined to the function and to the desire to perform it. These are patents and rents, fixed prices, union scales, featherbedding, fringe benefits, status salaries, expense accounts, proliferating administration, paper work, permanent overhead, public relations and promotion, waste of time and sill by departmentalizing task-roles, bureaucratic thinking that is penny-wise and pound-foolish, inflexible procedure and tight scheduling that exaggerate contingencies and overtime.
...O que infla os custos em empresas envolvidas nos sistemas centralizados entrosados da sociedade, sejam comerciais, oficiais ou institucionais sem fins lucrativos, são todos os fatores de organização, procedimento e motivação não diretamente determinados pela função e pelo desejo de desempenhá-la. São eles patentes e rents, preços fixados, salários mínimos de categorias profissionais, contratação em excesso só para dar mais empregos, benefícios adicionais, salários por status, contas para despesas, proliferação de administração, papelada, overhead permanente, relações públicas e promoção, desperdício de tempo e sill [?] mediante departamentalização de funções de tarefas, modo de pensar burocrático que se preocupa com pequenas economias e não se preocupa com grandes gastos, procedimentos inflexíveis e horário estrito que exagera contingências e trabalho fora de hora.
But when enterprises can be carried on autonomously by professionals, artists, and workmen intrinsically committed to the job, there are economies all along the line. People make do on means. They spend on value, not convention. They flexibly improvise procedures as opportunity presents and they step in in emergencies. They do not watch the clock. The available skills of each person are put to use. They eschew status and in a pinch accept subsistence wages. Administration and overhead are ad hoc. The task is likely to be seen in its essence rather than abstractly.111
Quando porém as empresas podem ser administradas autonomamente por profissionais, artistas e trabalhadores intrinsecamente comprometidos com o trabalho, há economias ao longo de toda a linha. As pessoas fazem render os meios de que dispõem. Gastam com valor, não com convenção. Improvisam flexivelmente procedimentos ao as oportunidades se apresentarem, e tomam iniciativa em emergências. Não ficam olhando para o relógio. As habilidades disponíveis de cada pessoa são postas a funcionar. Não se importam com status e numa hora de aperto aceitam salários de subsistência. Administração e o overhead são em função de cada situação. A tarefa tende a ser vista em sua essência, e não abstratamente.111
In the same chapter, Goodman provided several case studies contrasting the two styles:  a large corporate radio station versus a non-profit run by university students; the Peace Corps versus the American Friends Service Committee; a conventional university versus Black Mountain College.112 Closer to home, the reader need only consider the extent to which per pupil spending in the local public school system is swollen by the number and size of administrative salaries, the need to purchase large centrally located blocks of real estate, and insistence on the use of monumental (not to say totalitarian) architecture specially designed for the purpose, with all sorts of bureaucratic rules limiting discretion in the use of cheap local materials and vernacular techniques.  Goodman proposed a cooperative prep school with a sample budget, and came up with only about a third the cost of the typical high school's per pupil expenditure.113   Indeed, anyone undertaking such a thought experiment will be hard pressed to come up any means (short of installing solid gold toilets and then flushing money down them) of absorbing the money budgeted per pupil in the public schools.
No mesmo capítulo Goodman apresentou diversos estudos de caso contrastando os dois estilos: uma grande estação de rádio corporativa em contraste com uma sem fins lucrativos gerida por estudantes universitários; o Corpo de Paz em contraste com a Comissão de Serviços Amigos Estadunidenses; uma universidade convencional em contraste com a Faculdade Montanha Preta.112 Mais próximo do lar, o leitor necessita apenas considerar o quanto o gasto por aluno no sistema de escola pública local é inflado pelo número e valor dos salários administrativos, a necessidade de comprar grandes terrenos/prédios localizados em zona central, e a insistência no uso de arquitetura monumental (para não dizer totalitária) especialmente projetada para o propósito, com todos os tipos de regras burocráticas limitando liberdade para uso de materiais locais e técnicas vernáculas. Goodman propôs uma escola preparatória cooperativa com orçamento ilustrativo, logrando custo de apenas um terço do custo por aluno na escola secundária típica.113 Na verdade, qualquer pessoa, empreendendo um experimento imaginário, terá dificuldade de conceber modos de absorver o dinheiro por aluno constante no orçamento das escolas públicas (exceto se supuser a instalação de sanitários de ouro sólido e seu uso para dar descarga em cima de dinheiro).
“Everywhere one turns...,” Goodman wrote, “there seems to be a markup of 300 and 400 percent, to do anything or make anything.”114 And paradoxically, the more “efficiently” an organization is run, “the more expensive it is per unit of net value, if we take into account the total social labor involved, both the overt and the covert overhead.”115 That last sentence might serve as a motto for lean production's critique of overly “efficient” machines operating out of sync with the production process.
“Para qualquer lado que nos voltemos...,” escreveu Goodman, “parece haver uma margem de 300 e 400 por cento, para fazer-se algo ou fabricar-se algo.”114 E, paradoxalmente, quanto mais “eficientemente” uma organização é gerida, “mais dispendiosa ela é por unidade de valor líquido, se levarmos em consideração o total de trabalho social envolvido, o overhead tanto visível quanto oculto.”115 Esta última sentença poderia servir de lema para a crítica da produção enxuta de máquinas excessivamente “eficientes” funcionando sem sincronia com o processo de produção.
Goodman pointed to countries where the official GDP is one fourth that of the U.S., and yet “these unaffluent people do not seem four times 'worse off' than we, or hardly worse off at all.”116 The cause lies in the increasing portion of GDP that goes to support and overhead, rather than direct consumption. Most of the costs do not follow from the technical requirements of producing direct consumption goods themselves, but from the mandated institutional structures for producing and consuming them.
Goodman destacou países onde o PIB oficial é um quarto do dos Estados Unidos, e no entanto “essas pessoas não abonadas não parecem quatro vezes 'em pior situação' do que nós, e até dificilmente parecem em pior situação.”116 A causa disso está na crescente porção do PIB que vai para suporte e overhead, em vez de para consumo direto. A maior parte dos custos não decorre das exigências técnicas da produção direta dos bens de consumo eles próprios, e sim das estruturas institucionais tornada obrigatórias para a produção e o consumo deles.
It is important to notice how much the various expensive products and services of corporations and government make people subject to repairmen, fees, commuting, queues, unnecessary work, dressing just for the job; and these things often prevent satisfaction altogether.117
É importante observar o quanto os diversos dispendiosos produtos e serviços das corporações e do governo tornam as pessoas sujeitas a consertadores, taxas, transporte, filas, trabalho desnecessário, vestir-se só para o trabalho; e essas coisas amiúde impedem totalmente a satisfação.117
A related phenomenon is what Kenneth Boulding called the "non-proportional change" principle of structural development:  the larger an institution grows, the larger the proportion of resources that must be devoted to secondary, infrastructure and support functions rather than the actual primary function of the institution.   “As any structure grows, the proportions of the parts and of its significant variables cannot remain constant.... This is because a uniform increase in the linear dimensions of a structure will increase all its areas as the square, and its volume as the cube, of the increase in the linear dimension....”118
Fenômeno relacionado é o que Kenneth Boulding chamou de princípio de "mudança não proporcional" do desenvolvimento estrutural: quanto maior se torna uma instituição, maior a proporção de recursos que terá de ser dedicada a funções secundárias, de infraestrutura e de suporte em vez de à real função precípua da instituição. “À medida que qualquer estrutura aumenta, as proporções das partes e de suas variáveis importantes não conseguem permanecer constantes.... Isso ocorre pelo fato de um aumento uniforme das dimensões lineares de uma estrutura provocar aumento de todas as suas áreas como o quadrado, e seu volume como o cubo, do aumento da dimensão linear....”118
Leopold Kohr gave the example of a skyscraper:  the taller the building, the larger the percentage of floorspace that must taken up with elevator shafts and stairwells, heating and cooling ducts, and so forth.  Eventually, the building reaches the point where the space on the last floor added will be cancelled out by the increased space required for support structures.  This is hardly theoretical:  Kohr cited a $25 billion increase in GNP in the 1960s, $18 billion (or 72%) of which went to administrative and support costs of various sorts.119
Leopold Kohr deu o exemplo de um arranha-céu: quanto mais alto o edifício, maior a percentagem de espaço de piso que precisa ser tomada com poços de elevador e escadarias, dutos de aquecimento e resfriamento, e assim por diante. Por fim, o edifício atinge o ponto no qual o espaço do último andar acrescentado será anulado pelo aumento de espaço necessário para as estruturas de suporte. Isso dificilmente é algo teórico: Kohr citou aumento de $25 biliões de dólares no PIB nos anos 1960, $18 biliões (ou 72%) dos quais foram para custos administrativos e de suporte de vários tipos.119
One reason for the higher cost of the bureaucratic, hierarchical organization is its Weberian work rules and formalized procedures for approving even the simplest actions.  The reason for such constraints on individual initiative and judgment—the initiative and judgment of those who know the work and are the best judges of the efficiency of alternative courses of action—is that the organization is not a vehicle for cooperation between those working for themselves.  The individual work, rather, is for ends which are given by the organization.
Uma das razões para o custo mais alto da organização burocrática hierárquica é suas regras weberianas de trabalho e seus procedimentos formalizados para aprovar até as ações mais simples. O motivo para tais constrangimentos da iniciativa e da capacidade de tomar decisões do indivíduo — a iniciativa e a capacidade de decidir daqueles que conhecem o trabalho e são os melhores juízes da eficiência dos cursos alternativos de ação — é que a organização não é um veículo de cooperação entre aqueles que estão trabalhando para si próprios. O trabalho individual é, antes, para os objetivos estipulados pela organização.
Hence those at the top of the pyramid have an obsessive need to render the organization below them transparent, and to head off any agency problems or conflicts of interests between the individual worker and the organization.  The leadership must intervene in situations it is not in direct contact with, establish inflexible standardized procedures for dealing with situations it cannot anticipate, and secondguess and hamstring those best equipped to analyze the situation.  It must do so because, by the very nature of hierarchy, the organization exists to shift costs and responsibility downward while shifting authority and rewards upward.  Anyone who has worked in a hospital where patient care staff is ruthlessly downsized in the name of “finding efficiencies and cost-savings,” while the hospital saturates the work environment with posters, slogans, and official happy talk about “extraordinary patient care” (and while the CEO's $3 million salary is oddly exempted from the list of potential cost efficiencies) can attest to this.
Portanto, aqueles no cimo da pirâmide têm necessidade obsessiva de tornar a organização abaixo deles nítida, e de resolver quaisquer problemas de atuação ou conflitos de interesses entre o trabalhador individual e a organização. A liderança tem de intervir em situações com as quais não está diretamente em contato, estabelecer procedimentos padronizados inflexíveis para a lide com situações que não possa prever, e questionar e paralisar aqueles melhor habilitados a analisar a situação. Precisa fazer isso porque, pela própria natureza da hierarquia, a organização existe para jogar custos e responsabilidades para baixo enquanto joga autoridade e recompensas para cima. Quem haja trabalhado num hospital onde a equipe de cuidados a pacientes é implacavelmente reduzida em nome de “obter-se eficiência e economia de custos,” enquanto o hospital satura o ambiente com cartazes, slogans e comentários oficiais entusiasmados acerca de “extraordinários cuidados dispensados aos pacientes” (e enquanto o salário de $3 milhões de dólares do Executivo Principal é isentado da lista de potenciais medidas de aumento da eficiência) poderá atestar isso.
Because the organization cannot trust the initiative of people it has every reason to suspect do not identify with the goals of the organization or its leadership, it is forced to resort to an endless series of unworkable expedients for rendering the activity of subordinates transparent and to constrain their freedom of action to prevent it being used in ways that might hurt the interest of the leadership.
Pelo fato de a organização não poder confiar na iniciativa de pessoas com relação às quais ela tem todos os motivos para suspeitar que não se identificam com as metas da organização ou de sua liderança, ela é forçada a recorrer a uma série infindável de expediantes inviáveis para tornar a atividade dos subordinados visível e para restringir a liberdade de ação deles a fim de impedir seja usada de maneiras que possam contrariar os interesses da liderança.
In the hospital, this means a snowballing proliferation of new paperwork, with the constant addition of new tracking forms to verify that nurses have complied with organizational policy and carried out all tasks as assigned.  The problem is that, while the proliferation of such forms reflects a distrust of nurses' willingness to conform to organizational policy, it also necessarily depends on the implicit assumption that they can be trusted to fill out the forms truthfully.
No hospital, isso significa uma proliferação bola de neve de nova papelada, com o constante acréscimo de novos formulários de rastreamento para confirmar que as enfermeiras cumpriram a política organizacional e desempenharam todas as tarefas a elas cometidas. O problema é que, ao mesmo tempo em que a proliferação de tais formulários reflete desconfiança em relação à disposição das enfermeiras de conformarem-se à política organizacional, ela também necessariamente depende da assunção implícita de que se pode confiar nelas quanto a preencherem verazmente os formulários.
The need to impose constraints on freedom of action, and to impede individual initiative in directly adopting the most common-sense and lowest-cost solutions to immediate problems, is described by Paul Goodman:
A necessidade de impor restrições à liberdade de ação, e de tolher a iniciativa individual quanto a adotar diretamente as soluções mais de bom senso e de menor custo para problemas imediatos é descrita por Paulo Goodman:
...the government Peace Corps is many times as expensive as similar less official operations largely because an errant twenty-year-old well-digger might become an International Incident, so one cannot be too careful in selecting him.  Convenience of supervision overrides performance.  And the more “objective” the better. If the punch card [i.e. computer punch card—this was the mid-1960s] approves, no one is guilty.  To bureaucrats, a fatal hallmark of decentralist enterprises is their variety in procedure and persons; how can one know, with a percentage validity, that these methods and persons are right?120
...o Corpo de Paz do governo é muitas vezes tão dispendioso quanto atividades similares menos oficiais em grande parte pelo fato de um perfurador de poços de vinte anos de idade que faça alguma bobagem poder tornar-se Incidente Internacional, e portanto todo cuidado em selecioná-lo será pouco. A conveniência da supervisão supera o desempenho. E quanto mais “objetivas” forem as coisas melhor. Se o cartão perfurado [isto é, o cartão perfurado de computador — o texto é de meado anos 1960] aprovar, ninguém será culpado. Para os burocratas, selo distintivo fatal das empresas descentralistas é a variedade de procedimentos e pessoas; como poderá alguém saber, com algum percentual da validade, que esses métodos e pessoas estão certos?120
Every new layer of paperwork is added to address the perceived problem that stuff isn't getting done the way management wants, despite the proliferation of paperwork saying everything's being done exactly according to orders.  But none of the paperwork can solve the basic problem: management's inability to get inside its subordinates' heads and look through their eyes.  So the organization is buried under ever greater amounts of falsified paperwork, like the Soviet industrial ministry which was reassured by all the incoming local paperwork that a new factory had been built according to plan and was busily meeting its production quotas—even as the “factory” consisted of a bare concrete foundation and a guard shack, while all the building materials had been sold off by corrupt ministerial bureaucrats who bribed inspectors to overlook the falsified paperwork.
Cada nova camada de papelada é acrescentada tendo por objetivo lidar com a percepção do problema de tais ou quais tarefas não estarem sendo feitas do modo que a gerência quer, a despeito da proliferação de papelada dizendo que tudo está sendo feito exatamente de acordo com as ordens. Nenhuma papelada, porém, pode resolver o problema básico: a incapacidade da gerência de instalar-se dentro da cabeça de seus subordinados e de enxergar usando os olhos deles. Assim, a organização é soterrada debaixo de cada vez maiores quantidades de papelada falseadora, do mesmo modo que o ministério industrial soviético ao qual era garantido por toda a papelada local que chegava que uma nova fábrica havia sido construída de acordo com o plano e estava diligentemente atingindo suas quotas de produção — embora a “fábrica” consistisse em meros alicerces de concreto e uma guarita de guarda, enquanto todos os materiais de construção haviam sido vendidos por burocratas corruptos do ministério que subornavam inspetores para fazerem vista grossa para papelada adulterada.
The result is a world which is hard to distinguish from such parodies as “The Feds” in Neal Stephenson's Snow Crash, or Brazil's Ministry of Central Services in which one cannot replace a blown fuse without a Form 27-B.   The problem of replacing a door catch in the New York public school system, which suggests “Form 27-B” was hardly even a parody, is a good example:
O resultado é um mundo difícil de distinguir de paródias tais como “Os Federais” em Tempestade de Neve de Neal Stephenson, ou do Minstério de Serviços Centrais onde não se pode substituir um fusível queimado sem preencher-se um Formulário 27-B no filme 'Brasil'. O problema de substituir uma trava-porta no sistema de escolas públicas de New York, que sugere que o “Formulário 27-B” dificilmente será em verdade uma paródia, é muito bom exemplo:
...To remove a door catch that hampers the use of a lavatory requires a long appeal through headquarters, because it is “city property.”....
...Remover uma trava de porta que atrapalha o uso de um banheiro requer longo caminho de pedidos de autorização na sede, por tratar-se de “propriedade da cidade.”....
...An old-fashioned type of hardware is specified for all new buildings, that is kept in production only for the New York school system.121
...Certo tipo antigo de dispositivo é especificado para todos os novos edifícios, mantido em produção apenas para o sistema escolar de New York.121
When the social means are tied up in such complicated organizations, it becomes extraordinarily difficult and sometimes impossible to do a simple thing directly, even though the doing is common sense and would meet with universal approval, as when neither the child, nor the parent, nor the janitor, nor the principal of the school can remove the offending door catch.122
Quando os meios sociais prevalecem firmemente em tais organizações complicadas, torna-se extraordinariamente difícil e por vezes impossível fazer uma coisa simples diretamente, ainda que o fazimento seja questão de bom senso e vá contar com aprovação universal, visto que nem a criança, nem o pai ou mãe, nem o bedel, nem o diretor da escola podem remover a trava de porta estorvadora.122
I've seen the phenomenon at work in the hospital that employs me, in the procurement of toilet paper dispensers.  A plastic-housed Georgia-Pacific dispenser, which sells for over $20 and whose design makes it almost impossible to turn the roll or to get paper without breaking one's wrist, couldn't be any worse if it were deliberately designed to be worthless for its intended use.  Meanwhile, a fully functional toilet paper spool could probably be bought from the local hardware store for under a dollar. The Georgia-Pacific monstrosity is designed by a stovepiped engineering bureaucracy which is completely insulated from user feedback, and purchased by a procurement bureaucracy primarily concerned with serving its own bureaucratic ends, for the use of a captive clientele who are unlikely to take their business elsewhere.  It's a lot like the collusion between military procurement officers and military contractors in falsifying tests of faulty weapons, and leaving the troops to die until the bugs are worked out in combat, in other words.
Tenho visto esse fenômeno no hospital que me emprega, na aquisição de dispensadores de papel higiênico. Um dispensador com invólucro de plástico da Georgia-Pacific, que custa mais de $20 dólares e cujo design torna quase impossível rodar o rolo ou obter papel sem quebrar o punho, não poderia ser pior do que isso se fosse deliberadamente projetado para ser completamente inútil no tocante a seu uso pretendido. Enquanto isso, um carretel plenamente funcional de papel higiênico poderia provavelmente ser comprado na loja local de ferragens por menos de um dólar. A monstruosidade da Georgia-Pacific está projetada por uma burocracia engenheira fora de contexto completamente ínsula do feedback do usuário, e é adquirida por uma burocracia de compras preocupada primeiramente com servir a seus próprios objetivos burocráticos, para uso por uma clientela cativa que improvavelmente decidirá deixar de sê-lo. É muito como um conluio entre autoridades militares de compras e empreiteiros militares na adulteração de testes de armas com problemas, deixando os soldados morrerem até que os problemas sejam equacionados no combate, em outras palavras.
The organizational style of cost-plus permeates not only the whole range of large organizations, but comes to contaminate even smaller organizations.  Never mind that “status salaries and expense accounts are equally prevalent, excessive administration and overhead are often more prevalent, and there is less pressure to trim costs”123 in GM or in the Red Cross and United Way.  Even a local credit union or a natural foods co-op with a few dozen employees is apt to have a Mission Statement, a complex of rules second-guessing the judgment (and hence hampering the productivity) of those actually engaged in the work, and a comparatively high-salaried CEO whose resume is padded with a long list of the previous credit unions or co-ops where she busily absorbed the conventional organizational culture before she arrived with carpetbags at her present position.
O estilo organizacional do custo-acrescido não apenas permeia todo o espectro das grandes organizações como, também, vem a contaminar até organizações menores. Pouco importa que “salários por status e contas de despesas sejam igualmente prevalecentes, administração e overhead excessivos sejam amiúde mais prevalecentes, e haja menor pressão para cortar custos”123 na GM ou na Cruz Vermelha e na United Way.  Até uma cooperativa de crédito local ou uma cooperativa de alimentos naturais com poucas dúzias de empregados tenderá a ter uma Declaração de Missão, um complexo de regras questionando as decisões (e portanto tolhendo a produtividade) das pessoas efetivamente envolvidas no trabalho, e um comparativamente bem-remunerado Executivo Principal cujo currículo está acolchoado de longa lista de cooperativas de crédito ou outras cooperativas onde ele diligentemente absorveu a cultura organizacional convencional antes de vir perseguir seus interesses pessoais no presente cargo.
93 Lovins et al,, Natural Capitalism, pp. 129-30.
93 Lovins et al,, Capitalismo Natural, pp. 129-30.
94  Waddell and Bodek, The Rebirth of American Industry, p. 122.
94  Waddell e Bodek, O Renascimento da Indústria Estadunidense, p. 122.
95  Ibid., p. 98.
95  Ibid., p. 98.
96 Ibid., p. 119.
96 Ibid., p. 119.
97 Lovins et al,, Natural Capitalism, pp. 129-30.
97 Lovins et al,, Capitalismo Natural, pp. 129-30.
98  Ibid., pp. 128-129.
98  Ibid., pp. 128-129.
99 Ibid., p. 129.
99 Ibid., p. 129.
100 James Womack and Daniel Jones, Lean Thinking:  Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation (Simon & Schuster, 1996).
100 James Womack e Daniel Jones, Pensamento Enxuto: Bana o Desperdício e Crie Riqueza em Sua Corporação (Simon & Schuster, 1996).
101 Raphael Kaplinsky, “From Mass Production to Flexible Specialization:  A Case Study of Microeconomic Change in a Semi-Industrialized Economy,” World Development 22:3 (March 1994), p. 346.
101 Raphael Kaplinsky, “Da Produção em Massa à Especialização Flexível: Estudo de Caso de Mudança Microeconômica numa Economia Semi-Industrializada,” Desenvolvimento Mundial 22:3 (março de 1994), p. 346.
102 Lovins et al, Natural Capitalism, p. 117.
102 Lovins et al, Capitalismo Natural, p. 117.
103 Ibid., p. 90.
103 Ibid., p. 90.
104 Ibid., pp. 116-117.
104 Ibid., pp. 116-117.
105 Ibid., p. 122.
105 Ibid., p. 122.
106 Ibid., pp. 266-268.
106 Ibid., pp. 266-268.
107 Dowd, The Waste of Nations, pp. 67-68.
107 Dowd, O Desperdício das Nações, pp. 67-68.
108 Goodman, People or Personnel, pp. 114-115.
108 Goodman, Pessoas ou Pessoal, pp. 114-115.
109 Ibid. p. 88.
109 Ibid. p. 88.
110 Ibid. p. 115
110 Ibid. p. 115
111 Ibid. p. 113.
111 Ibid. p. 113.
112 Ibid., pp. 102-111
112 Ibid., pp. 102-111
113 Ibid. p. 105.
113 Ibid. p. 105.
114 Ibid., p. 120.
114 Ibid., p. 120.
115 Goodman, The Community of Scholars, in Compulsory Miseducation and The Community of Scholars, p. 241.
115 Goodman, A Comunidade dos Acadêmicos, em Deseducação Compulsória e A Comunidade dos Acadêmcos, p. 241.
116 Goodman, People or Personnel, p. 120.
116 Goodman, Pessoas ou Pessoal, p. 120.
117 Ibid., p. 117.
117 Ibid., p. 117.
118 Kenneth Boulding, Beyond Economics (Ann Arbor: University of Michigan Press, 1968), p. 75.
118 Kenneth Boulding, Além da Economia (Ann Arbor: Imprensa da Universidade de Michigan, 1968), p. 75.
119 Kohr, The Overdeveloped Nations:  The Diseconomies of Scale (New York:  Schocken Books, 1978, 1979), pp. 36-37.
119 Kohr, As Nações Superdesenvolvidas: As Deseconomias de Escala (New York: Schocken Books, 1978, 1979), pp. 36-37.
120 Goodman, People or Personnel, p. 19.
120 Goodman, Pessoas ou Pessoal, p. 19.
121 Ibid. p. 52
121 Ibid. p. 52
122 Ibid. p. 88.
122 Ibid. p. 88.
123 Ibid. p. 115.
123 Ibid. p. 115.
Research Associate Kevin Carson is a contemporary mutualist author and individualist anarchist whose written work includes Studies in Mutualist Political Economy, Organization Theory: A Libertarian Perspective, and The Homebrew Industrial Revolution: A Low-Overhead Manifesto, all of which are freely available online. Carson has also written for such print publications as The Freeman: Ideas on Liberty and a variety of internet-based journals and blogs, including Just Things, The Art of the Possible, the P2P Foundation and his own Mutualist Blog.
O Associado de Pesquisa do C4SS Kevin Carson é autor mutualista e anarquista individualista contemporâneo cuja obra escrita inclui Estudos de Economia Política Mutualista, Teoria da Organização: Uma Perspectiva Libertária, e A Revolução Industrial Gestada em Casa: Um Manifesto de Baixo Overhead, todos disponíveis grátis online. Carson também tem escrito para publicações impressas tais como O Homem Livre: Ideias acerca de Liberdade e para diversas publicações e blogs da internet, inclusive Apenas Coisas, A Arte do Possível, a Fundação P2P e seu próprio Blog Mutualista.

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